【敏捷案例】老板太外行，朝令夕改！要不要拿了年终奖就撤？
快到春节了，不知道有多少人在等着春节后跳槽，想跳槽的原因也很多，其中一个比较普遍的原因是和老板聊不到一块儿去。
前两天，有个学员咨询了我们一个问题，因为这个问题比较普遍，拿出来和大家一起讨论一下~
提出问题
抛出问题的伙伴是某公司研发部门的负责人，该公司按照三地平线模型来规划业务，研发工作也分为了3个方向，分别是当前业务、高成长性业务和未来高成长性业务。
他们和CEO确定好了第二个方向要研发的产品，结果CEO去别的企业调研了一圈之后，方向就变了，要重点研发第三个方向的产品，也就是要做新业务，这与当前企业的实际情况不符。这个问题该怎么破？
Tips：三地平线模型是一种管理投资组合的思路，简要模型见下图：
(图片来源于网络资料)
问题诊断
这个问题其实很常见，老板的决策朝令夕改，想法一时一变，执行部门就需要随之重新调整工作的方向，让人很头痛。深挖原因，主要是老板与执行部门之间的信息不对称、决策不同频所导致的。
(图片来源于网络)
解决思路
那么，这个问题要怎么解决呢？在精益企业交流群里，很多人发表了自己的看法，从中归纳得出以下几种观点：
观点一：谁对结果负责，谁做决策，不要越俎代庖。
简单说，就是听老板的。
有人分享了自己的一个小故事：“我们之前也做过一个项目，大家一起讨论觉得目前的方案是最优的，CEO听完汇报摔门走了，说没有耐心听废话。之后我们就开会准备3个方案让老板选，优缺点也准备好，直接让老板做决策。”
观点二：帮老板提供更多决策信息，加强交流和反馈频次。
“我觉得CEO可能自己也没有想清楚，我们需要帮助他想清楚。”
要了解CEO做决策需要哪些信息，目前他觉得掌握的信息不够，才去找其他人问。那么可不可以和他做一个高管访谈，看看他脑子里边产品的画面是什么？人对自己做过的决定一般都会支持，之所以会改变决策，应该是他的参与度不够，需要把他拉到方案共创这条船上。
CEO和下属的沟通欠缺，CEO和下属应该都要有意识和对方更加高频的交流和不断反馈。
观点三：明确核心目标需求，快速迭代。
如果大家都有自己的想法和观点，不如让市场来检验。遵循“小、少、快”的原则：“小”是指拉一个小的项目组，设置短的项目周期；“少”是指需求少，只解决最核心的目标需求；“快”是指快速迭代。
观点四：让老板懂用户
这个问题其实不是一个技术问题，而是一个业务问题，CEO不懂IT我认为并不要命，马云还不懂IT呢。所以技术人员不能觉得因为CEO是外行就怎么样了。
CEO对客户群体熟悉，但对客户群体需要的功能不太了解。我觉得技术人员也未必真正知道客户群体需要什么功能。从CEO的行为来看，他只是去对标了其他公司，但却没有和最终客户甚至用户有太多的接触，那我非常建议CEO和技术团队能够多和客户接触。
其实客户想要的东西没有变，只是我们对客户需求的理解发生了变化，能够让自己的理解最接近客户的需求的办法，就是和客户直接谈和做工作坊。
对于地平线，也就是投资策略，这个大家可以坐在一起来讨论各种地平线的定义和比例，以及把能想到的产品方向和需求往地平线里面放，有一致的意见就好。而在问题场景里，似乎他们对此并没有足够的探讨和约定。他们的认识并不一致。
不是敏捷的，就会让人觉得转向或者发生变化，代价太大。可以考虑MVP，然后赶快推向市场，拿到客观的非虚荣数据，这些数据能够证实很多东西。比如如果证实当前方案非常有效，那CEO看到别人家的不错，也不会马上非要转向，因为数据表明我们家的也不错啊；如果证实当前方案不行，那IT人员也不用埋怨CEO反复无常，因为我们家的方案确实不行。
我觉得现在IT人员更专注的是沉没成本，不舍得放弃，而且最关键的是因为没有投放出去，没有数据，放弃或不放弃都是拍脑袋，所以纠结。
另外这个IT人员说“我们要费好大的力气才能争取开始研发上一个确定好的产品。”这其实是不是代表不是敏捷的开发，所以前期工作要做很多很多，改变一下，变得敏捷了，是不是就不用费好大的劲儿了。
总结
老板的想法总是变，怎么办？老板总是改方向变决策，怎么办？
上面的4个观点都有道理，在实际工作中，还是得组合起来应用。
我们也和一些做CEO的朋友聊过这个问题，CEO朋友们有一个共同的困扰，就是“我只是跟你说了一个我的想法，你吭哧吭哧好几天给了我一份执行方案”。
为什么有时候我们按照老板说的去做了个方案，却没有下文了？因为老板还没有想好这件事到底要不要做呀。
业务或者说商业环境里充满了不确定性，老板也不能确定自己的想法一定正确，很多时候需要有人来和他聊，给他提供更多的信息去判断和决策，老板提出一个想法的时候，你可以从用户因素、市场因素、竞品因素、实际业务现状等方面来给到老板更多的参考信息，聊的是想法，而不是执行方法，这是第一点要注意的。
如果老板一定要做这件事，那也不要一上来就给老板一个长期规划，而是先提出一个MVP方案，做一轮用户调研，做一个MVP收集一波数据和反馈，用真实的声音来告诉老板这件事可行还是不可行。
如果MVP跑通了，再去做长期的版本规划和研发规划，让想法跑起来。
对于一个团队的leader来说，多沟通比做执行更重要。
以上，是我们对这个问题的讨论。
你有没有遇到过同类的问题？
你觉得应该怎么解决呢？
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