【摘要】

本文首先介绍了Dunning-Kruger效应，接着引入“有担当的管理者把下属从愚昧山峰推向绝望之谷”的观点，分析思考后，结合Johari Window给出了个人发展的建议，然后主要针对组织成员能力和自我评价不匹配的情形提出组织行为的具体主张，最后补充了该效应在信息不对称时的应用。

【Dunning-Kruger效应】

The fool doth think he is wise, but the wise man knows himself to be a fool.

——William Shakespeare, "As You Like It", Act 5 scene 1

莎士比亚喜剧剧本中的一句话。

古希腊哲学家Zeno指着一大一小两个圈，对学生说：圈内表示一个人掌握的知识，圈外是未知世界，大圈的周长更长，接触到的未知也越多。知识越多的人越明白自己的无知。

1999年康奈尔大学教授David Dunning和博士生Justin Kruger在心理学期刊《Journal of Personality and Social Psychology》上发表了论文《Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments》。（无能并且意识到这一点：认识到自身无能的困难是怎样通向自我评价过高的）

他们请专业喜剧演员为30个笑话的有趣程度评分作为标准答案。然后让65名本科生也为这些笑话评分，再根据他们的评分和专业戏剧演员的评分一致度来排名。此外，这些参与者会被询问认为自己的测试结果和平均水平相比如何，请他们为自己排名。结果非常有意思：测试结果比平均水平略高的人，对自己的成绩的预测非常准确；测试中表现最优秀的人，却认为自己仅比平均水平高一点，对自我的评价偏低；测试成绩最差的人，认为自己高于平均水平，对自身能力的评价最不准确。

研究者增加社会比较环节来探讨认知偏差的来源。排名最低和最高的参与者几周后做后续实验。给每个人其他5人的测试答卷，请他们给这些答卷打分并预测排名，之后又重新对自己第一次完成的测试进行排名及答对数目的预测。

结果显示，那些在能力排名处于最低的个体在看到了比自己表现好的答卷后，不仅没有调低对自己的排名评价，反而提升了已经过高的自我评价。而能力排名最高的个体则提高了对自己能力排名的评价。

这就证明能力差的人，和能力好的人，错误自我评价的原因是不同的。能力差的是因为错误高估了自己的能力；而那些能力好的人，则是因为错误高估了其他人的能力。 你是不是遇见过很多考完试说“完蛋了我考得很差”的学霸们——事实可能是他高估了其他人的水平，内心真的认为自己的成绩不会排名太高。所以有时我们觉得某个能力很强的人总是故意谦虚，其实他是真的觉得自己没什么了不起。

研究者又进行实验，分别测试逻辑推理能力和语法水平，这两方面都是有标准答案的。实验得出了相同的结论：那些表现最差的人，评价自己能力的准确性也最差。三个测验中，表现最差的1/4的人全都高估了自己的能力，认为高于平均水平。

之后的实验中，就算研究者公布了答案，最差的参与者还是无法意识到，自己是团队中最差的。证明即使给能力差的人标准，他们还是会高估自己的能力。

Kruger和Dunning对实验结果解释为：人只有真的具备某种能力，真的了解这项能力是什么，才有办法对自己是否掌握这种客观的衡量能力做出准确的评估。而不具备能力的人，因为不了解这个能力究竟是怎么回事，也就无法认识到自己的欠缺，这种悖论与谦逊的性格关系很小。

关键的最终测试中，在逻辑推理中表现较差的一组人接受了能力培训，随着逻辑推理能力的提高，他们自我评价的能力也随之提高了，表明能力高低的确会影响自我认知。由此，两人认为，让人们认识到自己无知或能力低下的方法之一，就是提高他们的知识水平和能力。

随后，针对一系列技能（如阅读、驾驶、下棋、球类运动等）进行的实验证明，这一“能力低下且不自知”的现象在日常生活情境中也存在，并不局限于抽象的实验测试。比如，医生高估自己在医学诊断测试中的表现，枪械爱好者认为自己对于安全用枪知道的要比事实上的多。

这种现象后来由两位研究者的名字命名为邓宁-克鲁格效应（Dunning-Kruger Effect），是一种认知偏差现象，表现为“对自己无知这件事本身的无知”。他们以为自己比大多数人都优秀，沉浸于虚幻的优越感中，被心理学家认为是“元认知”（metacognition，即对自己认知过程的认知）能力缺失。

Dunning和Kruger公布研究时引用了三位先贤的话，认为他们是发现这个问题的先驱：

知之为知之，不知为不知，是知也。

——孔子

Ignorance more frequently begets confidence than does knowledge.

无知比博学更容易给人带来自信。

——Charles Darwin(达尔文)

One of the painful things about our time is that those who feel certainty are stupid, and those with any imagination and understanding are filled with doubt and indecision.

我们这个时代令人不快的事之一是：那些确信无疑的人总是很蠢，而有一些想象力和理解的人却总是优柔寡断，自我怀疑。

——Bertrand Russell(罗素)

所以我们该信谁：承认自己不足的人？还是表现出自信的人？Dunning说都不是，不能听其言，要观其行，要看他的实际绩效。

 

【有担当的管理者把下属从愚昧山峰推向绝望之谷】

有担当的管理者一个重要的责任，就是把下属从愚昧山峰推向绝望之谷，至于能否爬上开悟之坡，看个人造化。

——王慧文

2019极客公园创新大会的对话中，王慧文说这句话的核心词是“担当”，图拆解来看大概有三段：

第一段：最开始上到愚昧山峰。

第二段：从愚昧山峰掉到绝望之谷。

第三段：从绝望之谷走到大师这条路上。

如果大部分人最后都没有走上大师这条路，那他到底在什么地方遇到障碍了呢？王慧文认为大部分人是从愚昧山峰到绝望之谷这个过程遇到了困难。困难在于你处在愚昧山峰时不知道你在愚昧山峰，甚至可能觉得自己在绝望之谷，那么怎么解决这个问题呢？

 

据王慧文观察，虽然大部分人不知道自己在愚昧山峰，但是大部分人都知道别人在愚昧山峰。这就产生了非常大的信息不对称。因为每一个人在自己成长的过程中，没有得到有效反馈，没有人告诉他你现在在愚昧山峰。所以有效反馈非常重要和稀缺。

 

进一步思考，为什么很多人没有得到这个反馈，因为别人没有这个责任而且戳破有风险，要承担自己受伤害、得罪人的风险，所以才需要担当。

 

图中愚昧山峰上的人们攻击辱骂大师，我们给别人反馈时，也可能自己是在愚昧山峰，其实人家是对的，通过这个行为反而加剧了你在愚昧山峰的事实。正如老子所说：“下士闻道，大笑之。不笑，不足以为道。”

 

【结合Johari Window对个人发展的建议】

Johari Window是一种沟通技巧和理论，也被称为“自我意识的发现—反馈模型”。20世纪50年代由美国心理学家Joseph Luft和Harry Ingram从事组织动力学的研究时提出。按照人际传播双方对传播内容的熟悉程度，根据“自己知道—自己不知”和“他人知道—他人不知”这两个维度，将人际沟通信息划分为四个区：开放区、盲目区、隐私区和未知区。

 

从个人发展的角度来看Johari Window和Dunning-Kruger Effect的关系：建议通过询问，获取反馈，尽可能地缩小盲目区，将其转换到公开区。主动获得自己是否处于愚昧山峰的信息。

 

【Dunning-Kruger效应在组织内的分类和应对】

将组织成员按照能力，自我评价的高低分为4种类型，主要对能力和自我评价不匹配的情况做纠正：

1 低能力高自我评价，错误高估自己的能力，就算给出客观的衡量标准，他们还是会高估自己的能力。Dunning-Kruger论文中逻辑推理中表现较差的一组人接受了培训，随着能力的提高，他们自我评价的能力也随之提高了。这似乎是先提升能力的思路，与王慧文主张的推下愚昧山峰不符。考虑到自我评价过高会损害能力提升的意愿，按照意愿优先的原则，本文建议先告知他们自身真实的能力水平。

有担当的管理者把下属从愚昧山峰推向绝望之谷，需要承担受伤害、得罪人的风险，需要从组织制度建设上解决由此导致的有效反馈稀缺问题。比如在招聘和背景调查阶段筛选掉性格偏激或自我提升意愿较弱的候选人；定期测评员工的心理状态；营造互相信任的组织氛围；保护和奖励为他人提供愚昧山峰反馈的组织成员；建立定期为成员提供反馈的机制。

*生活会是党员领导*的开展批评与自我批评的组织生活制度，一般每年召开一次，就是一种定期提供反馈的机制案例。

 

2 高能力低自我评价，高能力的人高估了他人的能力，做出较低的自我评价，陷入罗素说的“优柔寡断，自我怀疑”，从而不会主动承担更能发挥其能力的组织角色，造成浪费。实验中能力排名最高的个体看到其他人的试卷后，提高了对自己能力水平排名的评价。因此我们建议的策略是告知业界和组织内其他成员的能力分布，使得这类成员对于自身能力所处的位置有更好的认识，并鼓励他们在组织内承担与其能力相称的责任。

加州大学戴维斯分校的心理学家Dean Simonton发表在2017年7月《应用心理学》杂志文章的调查结果表明：领导者的智商水平和他们的领导效率、决断力、领导力等特质呈现出正相关的关系。但是，当领导者的智商水平高于120这个临界点之后，曲线反转，智商和领导力出现负相关的关系。这个现象也可以用高能力者高估他人来解释。Simonton指出：“高智商领导者的言论可能会过于天马行空，让普通人难以理解”。同时，智商高的领导者推行的方案也可能会因为过于深奥难懂而无法得到有效的理解和实施。这时使高智商者明白他人的实际能力这一对策仍然适用，以便选用合适的沟通和执行策略。

 

3 低能力低自我评价，按照组织行为学的员工发展理论，结合意愿，潜力等因素，提升其能力即可。

4 高能力高自我评价，理想状态。

 

【Dunning-Kruger效应在信息不对称时的应用】

我们该信谁：承认自己不足的人？还是表现自信的人？Dunning说都不是，不能听其言，要观其行，要看他的实际绩效。但是在一些信息不对称的场合，比如招聘，招投标，需要在不完全了解对方行为和绩效的情况下做出决定。而且随着知识总量增加，社会分工更细，准确评价专业能力正在变得越来越难。

 

以招聘为例说明：

1建议招聘方采用结构化的面试方式，设定客观的考察标准来评价候选人的能力排名，同时也将候选人的自我评价纳入考虑。自我评价高于实际能力的，作为减分项，因为一旦同意入职，组织就要付出将其推下愚昧山峰的成本。自我评价低于实际能力的，作为加分项，因为这往往意味着低于市场水平的期望薪酬，而组织让其提升自我评价相对容易。

 

设定客观的考察标准可能进入误区，就是按照候选人过往的行为来判断未来的绩效。今日头条创始人张一鸣在公司七周年的会上做了阐述：有一天我看到咱们HR写的招聘PM（产品经理）的JD（职位描述），特别生气。写着：5年以上互联网产品经验，具有DAU（日活跃用户数量）千万量级以上的产品规划和迭代实施经验。我跟这个HR说，按照这个要求，陈林、张楠，我们公司一大批PM，一个都进不来，连我自己都进不来。他们加入前，连百万，甚至十万DAU的产品也没做过。也许有人倾向于招背景光鲜的男神女神，但咱们更爱朴素的人，要关注人的基本面。写这样的JD本质上是偷懒，要发现人的特质才是困难的。也许暂时做不到最好，但要一直保持从根本上解决问题的心态。

2 候选人可能遇到无法评价专业能力的面试官，比如程序员遇到HR，或者CTO遇到不懂技术的CEO。这种场合下说“十几年来，我做过一些微小的工作”，或者效仿苏格拉底“在这个领域，我唯一知道的事，就是我一无所知”可能不太合适。这时需要候选人明确传递符合其能力在业界排名的自我评价，给面试官“安全感”，他们才能放心给出offer。也就是将Johari Window中自己知道，别人不知道的部分揭示告诉别人，增大开放区。