企业采用RPA的驱动力
1 成本驱动
成本是最容易想到的一点。其中，人工成本是企业的主要营业费用之一。为了最大限度地提高运营绩效和整体盈利能力，每个管理者都希望能够最大限度地挖掘员工的潜力，最高效地使用其劳动力或脑力来为企业创造收入。在过去几年，中国的劳动力成本一直维持着两位数的增长，特别在某些城市和行业中甚至每年上涨20%。
企业通常也不会单独考虑人力成本问题，而是会结合企业的营收和利润情况综合分析。如果企业的收入和利润率还维持在高水平，通常他们不会太多关注人力成本所造成的影响，但是一旦营收下降，人力成本问题就会逐步浮出水面。我们以银行这种以人力成本为主的金融服务业为例，来看看为什么降低人力成本会这么难。其中，成本收入比（Cost/Income Ratio）是一项衡量银行业经营效率的重要指标。
如图1-8所示，一份银行业的统计报告称“上市银行业务及管理费合计人民币13 003亿元，同比增幅达5.17%，增速高于营业收入增速。其中，职工薪酬合计人民币7325亿元，同比增幅达5.35%，银行‘减员降薪潮’未对业务收入造成重大影响；上市银行本年度（2017年）成本收入比达30.25%，较2016年增加0.52个百分点，成本收入比见底回升，正处在上行通道。”
图1-8 中国上市银行2013年至2017年成本收入比
由于人力成本在金融行业的运营成本中占据较大比重，而且人力成本还会牵扯企业的管理成本和配置成本，所以，管理者一直在思考以何种方式来降低人力成本。管理者不得不克服以下三个矛盾。
第一，人力成本减少和企业价值创造之间的矛盾。当人员减少或降低人员质量时，企业所创造的收益也会相应减少。也就是说，业务量和人员配备是成比例的，在目前的竞争状态下，增加人力不一定能提高营收，但是减人一定会带来营收下降，这是所有管理者最不愿意看到的情况。
第二，人力成本减少和企业增长之间的矛盾。一些发展中的企业仍在寻求扩张和发展，就需要不断扩大员工规模，与之相符的薪酬、招聘、培训等人力成本也随即上升。规模扩大后，企业又会面临更严重的管理问题，比如组织层级变深、决策过程变慢等。
第三，人力成本减少与流程优化之间的矛盾。也就是说，在一个业务流程中，管理者不知道可以减少哪个环节，或者从哪个环节入手来减少人力，以达到既降低成本，又实现企业经营管理、风险控制的目的。通常，一个流程在企业中运营多年，虽然大家觉得它冗长烦杂、效率低，却无法进行优化和调整。这是因为在此流程中看似无效的每个控制手段或每个操作环节，都是之前的一些案例教训所得，必然有其存在的价值。但是，至于这些操作消除所带来的风险，可能已经没有人能讲清楚了。
所以，管理者们通常会考虑从管理手段和技术手段上帮助企业降低人力成本。既然无法削减前台服务人员的数量，那么首先考虑到的是后台职能部门的成本优化，如人力资源、财务和会计、采购以及运营支持等部门，从后台职能的整合到共享服务中心的建设，再到寻求外包服务。而发展到今天，管理者发现通过优化传统运营模式来降低成本已经走到尽头。接下来，就是通过IT系统的建设、采用信息化手段来降低流程环节对人工的依赖程度。
但是，为什么管理者会在这个阶段选择RPA？
一是因为RPA能够解决上面描述的三重矛盾，利用机器人替代员工操作以后，业务量的增加或减少与人员增减变化的关联度在逐渐减弱，既然无法去除一些流程的中间环节，那么就仍然保留它，但是让机器人来帮助完成。
二是管理者将RPA视作一种新的技术探索，希望能够将它作为原有技术的一种补充继续强化企业信息化水平。同时，探索RPA所带来的传统运营模式，在集中还是分散、内包还是外包之间寻求新的平衡点。关于运营模式的详细内容参见6.7节。
2 运营模式驱动
运营模式代表了一家企业向客户提供商品和服务的相关业务流程的集成能力和标准化水平。运营模式是实现企业战略落地的稳定、可操作的业务执行基础。分析一家企业的运营模式可以从两个维度切入：一个是流程的标准化程度；另一个是流程的集成能力。
业务流程的标准化意味着企业需要明确如何执行流程，执行流程的人员在何处执行等规范。流程标准化提高了企业劳动效率，并实现了目标可预测性。但是，企业做到高度的标准化不仅需要付出更多的努力和投入，还可能会限制企业的创新潜能。另外，企业在向标准化转型过程中通常需要打破已有的规则，这必然会受到既有*的阻碍。流程的集成通常是希望数据在组织之间能够顺畅地流转和共享，以实现跨组织端到端的业务处理。
例如，汽车制造商依据销售的订单数据，在生产环节时就预留了相匹配的数量，这样在订单管理和生产调度管理之间实现无缝共享数据。但集成最大的难度在于不同业务部门或组织之间的差异性，业务术语不一致、数据格式和颗粒度不统一、角色岗位不同而导致无法跨部门衔接。
RPA在流程标准化上所能发挥的作用已经讲过，这里重点分析一下在推动流程集成时企业各方所面临的困境，以及RPA所能带来的影响和价值。流程集成的主要目的是建立跨组织、跨业务单元的端到端业务流程，我们可以暂且把这种集成后的流程称为“企业级流程”。
企业级流程在形成的过程中首先需要统一标准和规范、打通流程障碍、消除流程中的冗余环节、重新梳理和定位企业中的各类资源、理清组织的职责边界、制定KPI考核以及分析各环节的作业成本等，然后将流程通过BPM或应用系统加以固化。听起来很美好的事物，通常实现起来并不是那么容易。同样，构建企业级流程是企业中一项漫长而艰巨的工作任务。推动企业级流程构建所遇到的障碍主要来自三个方面。
第一，由于各业务单元已经按自身的模式运营多年而形成了惯性或是惰性，部门或业务单元之间的管理界限很难打破，各个部门的职责和人员职责也限定了其工作内容的边界，导致流程在执行的过程中可能出现断点，以及双方协作上的摩擦。
第二，在流程集成过程中，通常要找到所谓的“牵头部门”来负责流程的全局，但受制于各相关部门的职责边界，经常出现无人牵头、有人牵头却难以协调其他部门的情况。
第三，企业级流程需要打破原有的业务流程边界，这样也就打破了企业中原有的利益分配和成本分配格局，而“蛋糕”的重新分配通常需要一个漫长的组织和协调过程。
反观信息科技部门，信息系统的建设需要基于业务部门所提供的完整的业务需求，完整的业务需求又需要基于已经构建好的企业级流程。而在当今时代下，企业又急需信息系统来辅助业务部门开展业务，所以信息科技部门就陷入了一种两难的境地。通常信息科技部门是在业务流程未打通、未集成的情况下，就不得不强行推进信息系统的建设工作，特别是对于近年来大热的中台系统。
在传统系统的具体实现上，无非是两种方案：对于已经明确的企业级流程，可以通过BPM或应用系统来实现；对于未明确或正在推进中的企业级流程，应用系统可暂时只支持一些确定的后台功能，未明确部分依旧靠业务人员手工来完成，等到业务部门确定需求，信息科技部门再将其迁移进系统中。
这貌似是两种极端的实现方案，要不就是靠应用系统实现全流程的支持，要不就靠人工实现。而RPA这种自动化技术恰好在二者之间找到了一种中间状态的解决方案。
例如，传统系统实现方案必须对不同流程衔接的数据格式和处理规则进行标准化，而RPA实现方案却可以让流程上下游双方各自持有原有的规范，不必标准化，由机器人来替代人工完成中间的数据转换工作。
又例如，当组织边界不清，企业级流程中的一项工作很难分辨是由哪个部门哪个岗位来完成时，就可以交给机器人来处理，因为机器人是没有组织边界制约的；还有一些流程中的冗余重复工作，在传统方案中是必须被清除的，而在RPA方案中是可以保留的，可以将这些冗余重复工作交给机器人来处理。
这样看起来，RPA其实是对传统信息系统建设、传统软件工程领域的一种补充，避免了企业级流程建设过程中的很多协商和争论。以前的情况是如果业务不明确需求，科技部门就不开工，而现在的情况是，我们允许各方保持分歧，只是把工作量转移出去，交给机器人去完成。
上述谈到的是当企业运营模式转型时，流程集成过程中RPA所能发挥的作用。接下来，我们分析一下在某种特定的运营模式下，RPA所能带来的影响。
按照前面提到的标准化和集成度两个维度，我们可以将运营模式分为四种类型：多元（Diversification）、协作（Coordination）、复制（Replication）、统一（Unification），如图1-9所示。一家企业在某个时间点通常并不会只选择一种模式，而是采用多种模式相结合的混合模式。我们只需要弄清楚每种模式的特征，混合模式无非是将单一模式进行某种组合。
图1-9 企业运营模式分类
1.多元模式
多元模式是标准化和集成度最低的一种模式，一般是在企业内各业务单元之间的客户、产品、供应商，以及业务方式都不一样的情况下才会被选择。例如华润集团旗下的多业态运营模式。由于各业务单元差异大，能够被集中管理的部分也就很少，所以，这种模式下的企业会以节省成本为导向，一般采用建立共享服务中心的运营方式。而RPA带来的影响是，可以在共享服务中心信息化基础上进一步帮助企业降低运营成本。
2.协作模式
协作模式是企业内高度集成但标准化程度并不高的一种模式，一般在客户、产品、供应商和合作伙伴等资源可以在企业中被充分共享，但后续的业务服务模式并不一样的情况下被选择。例如拥有保险、银行、证券、基金等多种金融服务的平安集团。在协作模式下，企业可以充分发挥统一客户服务、交叉销售、透明的供应链流程等竞争优势，但如何提高客户收益，为客户提供更好的产品和服务是企业重点考虑的方向。而RPA可以充分发挥其在运营效率提升方面的优势。
3.复制模式
复制模式是在企业里的各业务单元相对独立，但是不同业务单元下的运营流程却是相似、标准化的情况下才被选择。通常是同一企业在不同地区建立分支机构时使用这种模式，如快餐店遍布全球的麦当劳。在复制模式下，运营管理者希望能够提高数据共享能力，降低IT系统的重复建设投资。在目前阶段，采用云服务提供共享基础设施和共享IT服务不失为一种最优的解决方案，而RPA提供了既可以本地部署，又可以云端部署，也可以二者相结合的灵活部署方式，为传统的云服务解决方案注入了自动化能力。
4.统一模式
统一模式是在企业已经具备了高度标准化、高度集成化的运营流程，并且形成集成的供应链体系，不同业务单元之间相互依赖生存，共享各类信息数据，包括客户、供应商、合作伙伴，甚至是经营管理、业务指标等的情况下才被选择。这种模式通常适合于构建企业级的、统一的应用系统、流程系统以及基础设施环境，同时需要匹配一个高度集中的管理体系和决策机制。而RPA对于业务流程以及机器人的工作情况都具有集中监督和管控的能力，有利于管理层更加深入地了解企业的运营情况，适用于未来企业精细化管理的要求。
3 科技驱动
近些年来，谈到企业实现信息化的过程，总结起来大都是对一些大型信息化系统的建设实施，如ERP系统、财务系统、人力资源系统、客户关系管理系统等。这些信息化系统有一个共同特点，那就是把企业的组织架构、业务流程、运营模式等通过软件系统的形式固化下来，这样员工、物料、设备、资金等要素就围绕固化好的软件系统运转。所以，信息化的作用更多的是支持业务的发展。在这种情况下，对于科技部门来说最大的困难就是实现业务与IT的一致性。
下面我们对企业遇到的5个科技难题进行分析。
第一，科技部门花在维护现有遗留系统方面的成本和工作量占到了总量的30%～70%，通常看来现有系统出问题比上线一个新系统出问题所造成的影响会更大。如何在系统中修复一个问题、增加一个补丁，而又不会带来业务和系统运行的风险，是科技部门亟待解决的一个关键问题。
第二，很多企业所使用的应用系统是基于成熟软件产品的一套解决方案，如SAP或者Oracle的ERP系统、金蝶或者用友的财务系统。既然是成熟的软件产品，产品中很多功能和技术实现就已经固化，而无法做出二次修改。虽然这些专业的软件产品试图通过灵活的配置来解决客户遇到的问题，但是与那些动态变化的需求比起来，还是显得捉襟见肘，这也是为什么一些大型银行或保险公司都是采用自开发系统。
第三，近年来更多的企业把生态体系的构建提上了日程，实现生态体系就必然会涉及企业与大量上下游合作伙伴之间建立联系，不但是业务上的联系，还要求在IT系统层面打通流程和数据。但是由于各家企业的信息化水平不一样、接口和数据标准不一样，这就给科技部门与外部合作伙伴流程带来集成巨大的麻烦。
第四，对于前面谈到的业务流程集成问题，还有一种现象就是当那些跨组织的端到端流程无法合适地找到业务牵头部门时，由于信息系统建设的时间压力，很多时候科技部门不得不越俎代庖，站在系统实现的角度来协调和帮助业务部门推动流程整合。虽然这是本末倒置的行为，但是站在现实问题面前也是不得不考虑的一种解决方案。
第五，传统的信息化系统建设属于“重型IT”，即一个系统从需求、选型、设计、开发、测试到部署上线的时间周期非常长，投入人力也十分巨大。而管理者都期待一种“轻型IT”的出现，利用更敏捷的方式、更短的时间分批分期地实现系统功能，释放业务价值。Gartner在2014年也提出了IT的双峰模式（Bimodal IT），Bimodal IT是指两种不同的、共存的工作模式和场景。
·模式一是基于可以精确预知的、在完全理解的领域的信息化系统实现，强调的是“可靠性”，类似马拉松运动员。
·模式二面对的是未知的、全新的问题，通过探索、试验来解决当前信息化建设面临的问题，更强调“敏捷性”，类似短跑运动员。
由于RPA具有非侵入式的技术特征，相当于给科技部门手中增加另外一种武器——一种能够在近距离作战中快速消灭敌人的轻型机枪。首先，RPA能解决第一个问题中提到的老旧系统不敢碰、不敢改的问题，以及第二个问题中提到的成熟软件包无从修改的问题。其次，RPA能解决第三个问题中提到的外部互联，以及第四个问题中提到的内部互联问题，特别是在业务接口和系统接口不明确的情况下。最后，第五个问题其实是IT敏捷化的问题，由于RPA具有项目建设周期短，且每个流程可以独立实施的特征，致使流程自动化形成一套独有的实施方法。这套实施方法在5.2节中会详细叙述。其实，本质上RPA既快速地满足了业务需求，又对原有系统的影响降到最低，达到了业务和IT双赢的局面。