黄灵 | 敏捷团队的激励手段
题图：Volleyball team by [email protected]
编辑：冷锋
敏捷团队的激励手段
作者： 黄灵
企业级精益敏捷实施专家
米么金服精益敏捷管理总监
敏捷团队与传统团队的最大区别莫过于其自组织、自管理形式。
既然是自组织自管理，在跟PO共同定下迭代目标以后，如何实现迭代目标就该是团队自己的事。
就这一问题，我在敏捷培训和咨询过程中，无数次被问到：
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既然是团队自己决定怎么做，他们在估算的时候就可以放水，如何解决呢？
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这种环境必然会造成一部分团队成员消极工作，本来可以完成5个任务的，他只领取3个任务，怎么办？
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由于自组织团队的工作执行方式是让团队成员自我认领任务，能力强的多做，能力弱的少做，而敏捷专家们又建议对敏捷团队进行整体的绩效评估，如何避免因吃大锅饭带来的不公正呢？
以上问题表面看好像是关于对团队的信任、以及如何解决绩效评估的问题。
其实，不管是哪一个问题，究其原因，都是关于如何激励自组织团队的困惑在起作用。
大家都知道，激励分两种形式，外部激励和内部激励。
管理学教授Douglas McGregor 创建了X， Y理论。
X理论认为，人们通常都倾向于不工作，金钱刺激、管理控制手段以及胡萝卜加大棒理论，都是让人们工作的最佳方式。
这种理论认为，只有在一定量的外部激励下人们才能以最佳的工作态度开展工作。而这些外部激励形式不外是工资、绩效加薪、绩效奖金等金钱形式的激励。
但是大家同时也知道，马斯洛需求理论认为，人的需求是分层次的。当人们的需求已经不再是解决温饱和生存问题，而是更关注安全感，或是更高层次的情感、归属和自我实现的时候，这种以金钱为主的外部激励形式就不一定凑效了。
同样，Y理论认为，人们愿意承担心理和生理上的责任，即人们是否要好好工作是取决于其内部激励的。
而对于敏捷团队这样的知识工作者团队来说，内部激励的效果则要优于外部激励。
由于马斯洛需求理论决定了每个人的需求层次是不同的，甚至是同一个人在不同的时间的需求层次也会不同。要想对团队成员的激励手段凑效，必须要明白激励对象处在什么层次，或者找到合适的激励平衡点。
Jurgen Appelo 在他的《管理3.0——培养和提升敏捷领导力》一书中，根据自我决定论和Steven Reiss 的十六个基本需求理论归纳出团队成员的十大需求（《管理3.0》P81）：
1. 让团队成员感到有能力胜任自己的工作，分配给他的工作有调整且在其能力范围内。
2. 努力让团队成员感受到自己是受管理者和组织认可的。及时表扬他们所取得的成就。（必须是发自内心的）
3. 确保满足团队成员的好奇心。就算是那些很单调的事情，也要提供一些新东西给团队成员研究。
4. 让团队有机会满足集体荣誉感。必须让团队自行制定规则，这样，每个人都会乐意遵守。
5. 给业务注入一些理想主义。不能只是为了赚钱，更要为了美好的世界作出团队的贡献。
6. 培养团队的独立性（自主性）。在各司其职的情况下，允许团队成员与众不同。
7. 确保维护一定的秩序。在有章可循的情况下，人们可以更好地工作。
8. 确保人们对周边发生的事情有一定的处理权或影响力。倾听他们的想法，采纳他们的意见。
9. 给团队成员创造良好的社交环境。
10. 让团队成员感到自己在组织中的地位，而不要让他们觉得自己处于金字塔的最低端。
Jurgen还提出了激励和负激励的概念，并创建了激励损益表评估法。有时候，要想激励一个人，你需要扫除那些无法让人积极工作的障碍，即负激励。
因此，激励团队成员（或者负激励）的方式有很多，为了判断这些激励手段是否有效，可以采用激励损益表来帮助我们。
上图是Jurgen创建的他自己的激励损益表（见《管理3.0》一书P83图5.2）。该损益表结果为正值，所以，Jurgen受到的正激励大于负激励。
激励损益表可以很好地评估每个团队成员是否得到很好的激励，并帮助找出把那些负激励，为调整激励方式提供了很好的依据。
当然，除了内部激励，有时候我们也需要外部激励，尽管很多专家都认为绩效加薪、奖励津贴和奖金有很大的破坏作用。
但是，在敏捷自组织团队中，一定不能采用绩效排名的方式进行外部激励。正如戴明所说，业务中80%的问题都是系统造成的，这是管理的责任，对员工进行绩效排名的方式会摧毁他们的自尊。
那么，到底该如何在敏捷团队实施外部激励呢？
可以借用心理学的一些正向行为强化手段。比如，采用积分兑换制、团队自行制定分配规则等方法，但所有这些规则和制度制定及执行过程，都应做到公开透明，在团队认可的前提下执行效果方能有保障。
来源：中生代技术