精益供应链管理的发展历史
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1.1 早期发展阶段
精益制造的早期发展，可以追溯到18世纪。这一阶段的重要人物是惠特尼(Eli Whitney)，他是互换技术的创始人。当时惠特尼因发明了轧棉机而功成名就，但现在来看，这和他提出的互换技术概念相比，是极其次要的。惠特尼在1799年第一次提出互换技术，当时他和美国军方签订了一项供货合同，生产毛瑟枪10,000枝,每枝单价在当时低得不可思义，仅为13.4美金。
在随后得100年中，制造商关注的重心始终是一些单项的制造技术。在这一阶段中，工程制图、现代化的机器开始逐步推广开来，具有标志性的技术是以英国工程师贝西墨(Bessemer)命名的贝西墨酸性转炉炼钢技术。而对于生产过程中，工件从一个离散流程流转到下一个离散流程等一些物流的问题，多个生产流程在工厂中如何合理安排的问题，每个员工工作量的问题，在那时并没有什么人关心。直到1890年，弗雷德里克﹒泰勒（Frederick W. Taylor,1856-1915，美国）的出现才改变了这种状况。
泰勒是第一个关注员工个人工作状态和方法的人，这体现在他首先提出的时间研究和标准化作业。基于30多 年的生产现场劳动和管理经验，指出工人和管理者都凭经验来工作是很不科学的，应该对工人的工作进行研究，将高效率的、先进的工作方法变成标准，并通过培训 使工人能够按照标准工作方式去劳动。而管理者的责任就是专门进行工作研究，通过制定工作条例、标准、定额和计划等使科学的工作方式文字化、制度化。吉尔布雷斯夫妇（Frank Gilbreth,1868-1924, Lilian Gilbreth,1878-1972，美国）在许多行业进行了广泛细致的动作研究，提出了各种工作作业的标准方法。泰勒科学管理思想和方法的推广应用，带来了企业高效率、低成本、高工资、高利润的新局面，使物质生产在上世纪末本世纪初获得了很大的发展，并使美国的经济实力超过英国。现代科学技术和生产力的发展还没有对泰勒的科学管理方法提出挑战。在当时，泰勒是一个有争议的人物，他的观点引起了各方面不同的反应，尤其是工会，认为他在帮助资本家榨取工人的血汗。从今天的角度来看，泰勒的成就是伟大的，开创了制造业科学管理的先河。当然他的理论中缺少了对人的行为科学方面的考虑。
1.2 阶段2: 大批量流水线生产阶段
美国企业家亨利﹒福特（Henry Ford, 1863-1947）等人将泰勒的单工序工作研究方法推广应用到多工序工作研究，提出使整个产品（汽车）的生产工序标准化、连续化的设想，并通过作业专门化、零部件规格化、工器具专用化、工厂专业化，于1913建成了世界上第一条流水生产线。流水生产方法大大提高了生产的专业化水平，使产品能够以非常低的成本大批量生产出来。流水生产技术目前仍然是制造业生产的基础，是向我们提供丰富的日常用品的技术保证。但是，随着市场需求朝多样化、个性化的发展，过去的大批量流水生产受到前所未有的挑战。现在我们不得不说，只有满足以下几个条件时才能使用流水生产技术：产品需求量很大，市场需求旺盛并且持续较长时间；产品设计定型，结构和工艺比较先进；有可靠的物资供应；工艺可以合并和分解成相对均衡的工序。福特的这一创造性管理方法，不仅给全球制造业带来一场革命，同时也影响了当时的第二次世界大战格局，盟军的战略物资能够源源不断的得到补给，和后方采用福特的流水线生产方式密不可分。
在通用汽车，斯隆(Alfred P. Sloan)在吸收了福特汽车大批量流水线生产的基础上，考虑到大企业的管理特点和市场对于品种变化的要求，在生产中采用了更多的实用方法，在市场策略中更加灵活。最终在廿世纪30年代中期，超越福特成为汽车行业的第一，并一直维持到今天。
1.3 阶段3: 后大批量生产模式
曾和泰勒一起工作过的亨利﹒甘特（Henry L.Gantt,1861-1919，美国）很早就提出了编制工作计划和进度的线条图（1913），将一项工作（计划目标）分解成能够理解和执行的、时间上有相互关系的关键事件或项目，使人们能够有效地控制各分项工作的进展情况。F﹒W﹒哈利斯（F. W. Harris,美国）将经济批量控制方法应用到企业的库存管理（1917），沃尔特﹒休哈特等（Walter Shewhart,美国）等将抽样检验和统计方法应用到产品质量控制（1931）。这些方法今天仍然在企业中使用。 二战以后，运筹学技术如关键线路法CPM、计划评审技术PERT、线性规划、排队论等获得了较大发展，被应用到企业的作业分工、生产进度计划、工艺和生产路线选择、生产作业组织以及成本与数量控制等领域。在计算机帮助下运筹学技术的推广应用大大提高了人们管理大型工程项目、设备制造项目、大批量生产项目的水平。
20世纪50年代，产品更新换代频繁，市场变化加速，大批量生产方式逐渐向多品种小批量生产方式转化，风险决策、成组技术应用而起。在赫伯特西蒙（Herbert A. Simon, ）等人的推动下，决策技术摆脱了过去单纯建立预测和决策模型的发展方向（1958），提出了决策树、优选法等能够容易掌握和应用的决策技术。成组技术首先由前苏联人米特洛凡诺夫提出（1959），60年代在德国人和英国人的实证研究中发展成熟，并被广泛应用到美国和日本的企业，使流水生产技术获得了新的生机，出现了多对象流水生产技术、可变流水生产技术等。
在这一阶段，其中有两个人物对制造业的发展，特别是在质量管理方面作出了突出贡献，这就是今天被企业家所推崇的戴明博士和朱兰博士。
戴明博士(William Edwards Deming)，1900年生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)。戴明博士的贡献可分为几个阶段：
第一个阶段─对美国初期SPC推行的贡献
戴明博士在美国*服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。 到 了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并 与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括*机构在内有三万一千多人，可说对美国SPC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质 量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。
统计过程控制（SPC）是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除 其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。当过程仅受随机因素影响时，过程处于统计控制状态（简称受控状态）；当过程中 存在系统因素的影响时，过程处于统计失控状态（简称失控状态）。由于过程波动具有统计规律性，当过程受控时，过程特性一般服从稳定的随机分布；而失控时， 过程分布将发生改变。SPC正是利用过程波动的统计规律性对过程进行分析控制的。因而，它强调过程在受控和有能力的状态下运行，从而使产品和服务稳定地满 足顾客的要求。
第二阶段─对日本的质量管理贡献
戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。 戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理 念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导 日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最 崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。
第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献
由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月 24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的『日本能为甚能我们不能』(If Japan Can, Why Can’t We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期 四天的14个管理原则(Deming’s 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就 是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，也称得上质量管理的一代宗师了。
朱兰博士(Joseph H. Juran)，是世界著名的质量管理专家，生于1904年。他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。他的『质量计划、质量控制和质量改进』被称为『朱兰三部曲』。他最早把帕累特原理引入质量管理。《管理突破》（Management Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。『80/20原则』是朱兰博士的又一个重要理论。朱兰博土尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的质量问题是由于领导责任所引起的。在国际标准IS09001中，与领导职责相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博土的“80/20原则”所反映的普遍规律。现在，『80/20原则』不仅在质量管理方面有广泛应用，在管理学、市场学等诸多领域都得到了普遍的认可。
1.4 阶段4: 丰田生产模式
丰田生产模式，顾名思义来源于日本丰田汽车公司的以高质量、低成本、快速响应和消除浪费为特征的生产组织方式，简称TPS（Toyota Production System）。TPS包括2个重要的支柱：准时制（Just-in-Time）和自働化（Jidoka），TPS强调持续改进并保持改进的成果。
TPS是由丰田的生产主管大野耐一（Taiichi Ohno）在二战后所创立，在20世纪50年代到60年代，TPS在丰田汽车得到了充分的发展，并在70年代向丰田的供应商进行推广。同时，随着1984年丰田与通用在美国加州的合资企业（NUMMI）的落户，这一生产模式开始了日本之外的最重要的第一步扩展。
准时制（JIT）和自働化（Jidoka）其实在二战前已有了一定的雏形。丰田自动织布机工厂的社长是在日本被称为『发明王』的丰田佐吉（Sakichi Toyoda）， 他也同时是自动织布机的发明人。为了解决织布过程中的断线问题，他发明了Jidoka机制，一旦断线便让织布机自动停下来，而不会产生大量的废品。他的第一个儿子，丰田喜一郎(Kiichiro Toyota)，在1921年自东京帝大毕业后，也到父亲的纺织工厂内帮忙，同年也至欧美各国参观学习。由于丰田喜一郎在校是学习机械工程的，所以同時也参观了一些汽车工厂。在当时，*內虽然也有自制汽车，但品质不能与欧美进口的车辆相比。1930年10月，丰田佐吉去世，但是他留下了丰田的承诺：
1． 客户满意
2． 品质
3． 持续改善
4． 减少浪费
1931年，丰田佐吉的接任者，也就是他儿子丰田喜一郎，决定把发展汽车工业当作终身的工作。接着在1933年，丰田自动织布机工厂內成立了一个研究室及一个汽车部门，並于1935年完成A1型小客车及G1型货车的试验生产，更在1936年生产出AA乘用车，开始供给*內的汽车市场。最终这一原理应用到了丰田汽车生产的每条生产线，每台加工设备上。同时丰田在总经理大野耐一的领导下，准时制的方法应用到控制过量生产的过程中，并逐步完善形成其特有的生产方式，最终形成了完整的丰田生产方式。
随着1990年美国麻省理工学院的数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家在对丰田汽车进行了考察和研究后出版了『改变世界的机器』一书，丰田生产方式真正为全球制造业所了解，也是人们第一次了解到丰田生产方式比传统的生产方式更有效，从此有了一个专门的名词『精益制造』。
图2.5-1 丰田生产模式的组成
1.5 阶段5: 精益供应链生产模式
何谓精益供应链？
供应链指原材料和零部件从供应商交付，到生产制造出成品交付客户的全过程，如图2.6-1所示。
图2.6-1 制造企业的供应链管理业务运作流程
该过程可以有多种生产运作管理方式：
(a) ETO – Engineer to order, 按订单设计制造
(b) LTO - Locate to order,按订单交付
© BTO – Build to Order，按订单制造
(d) BTS – Build to Stock，按库存生产
从图中，我们可以看到，成品交付周期，BTS最短，ETO最长，原材料与中间产品(WIP)的库存持有天数，ETO最长，BTS最短，成品库存持有天数，BTS最长，ETO最短。因此无论哪种方式，整个周期中的库存总是以原材料，零部件或者成品的方式存在，区别在于成品库存高，还是原材料、零部件库存高。，精益供应链管理的目的，是需要以最小的库存代价，满足交付的要求，因此我们看到LTO与BTO方式，通过订单交付计划的合理安排，来最大程度的满足尽可能短的交付周期。
以汽车制造业为例，我们来比较一下几种供应链模式的特点;
LTO-BTO-BTS的库存对比