如何处理项目中的“顽固”
顽固指不能移动、不可改变，以及死板或倔强。在项目管理中，顽固可以指个人对僵化的结构的偏爱和固执的倾向，也可以指那些不利于项目管理最佳实践应用的组织模型。
1、顽固在项目管理中的表现形式有两种。
①一种是组织中的个人行为方式及人际关系问题
②另一种是组织文化变量
个人行为方式及人际问题在项目经理或团队成员身上很常见，这些人一般有一个结构化的、僵化的处事方式。评审人可能会对新的评估方式没兴趣，或者会在会议上唐突地打断那些提出新观点的人，倾向于坚持使用那些他们觉得舒服的流程或技术。
但项目处于紧要关头时，项目管理中的顽固常常变得非常明显，这时候人们往往会坚持自己的立场，从可靠的问题解决方法和技术中寻找安慰，仅仅因为这些方法曾经帮助过他们。
项目中的顽固也可能是组织文化的一部分。例如，一些组织或发起人主管宣称信奉项目管理方法，但是在实践中却排斥那些允许项目经理和职能经理分担责任的组织模型（如矩阵组织模型）。他们坚持功能性的、僵化的工作层级，而这些有时并不能促进项目工作。
顽固在项目中经常表现为脱离团队会议做出重大决策、当遇到不同意见时发起人主管无法调和，以及项目经理感觉无能为力。
2、案例分析
几年前，一家快速发展的国际技术公司邀请一家咨询公司来帮员工做一次组织开发体验，目的是加强团队工作意识、促进员工间的交流及提升交流的水平。这家公司是由一些非常优秀的技术领域的专家创建的，他们希望能进行更有效的人际关系管理，以便在竞争中保持领先地位。
遗憾的是，这家咨询公司的项目经理表现的很顽固，他自认为最清楚这家公司到底需要什么、谁应该参与规划过程及应该交付怎么的项目成果。他的顽固表现为没有仔细倾听，在项目会议上不问开放式的问题，以及总是说服其他团队成员同意他的方案时最好的。
这种顽固带来的后果就是一系列的组织开发成果并不适合客户的组织文化；因此，员工觉得此次体验虽然有趣，但跟他们真正面对的问题不相关。公司的高级管理层因而失去了员工的尊重，这些员工很好奇为什么他们的主管会在他们有真正在的工作要做的情况下让他们去参加这些体验。毫无疑问，这家咨询公司丧失了客户的后续业务。
3、顽固出现的危险信号
顽固出现的信号包括没有真正倾听或同团队成员一起工作，例如，在团队会议上保持沉默、迟到或缺席会议，总是说“你的”计划而不是“我们的”计划。
其他的危险信号还包括不寻求成员的意见，坚持自己完成绝大多数工作，并排斥集体工作或多个团队成员的意见。
4、解决办法
有顽固倾向是个人行为的一种习惯，但这并不代表不能改变。有效解决顽固的第一步就是自我意识：
承认自己有每次都以同样的方式去做某事的习惯， 或者排斥任何导致项目拖延的行为。
第二，问一些真诚的、开放式的问题以征求关于新的操作方式的想法和观点。
第三，愿意接受别人的意见或看法——项目职责并不总在个人身上。
最后，注意身体或精神上的疲劳，因为它们容易使人变得顽固。
5、处理顽固的技巧
①放慢速度，从1默数到10，问别人是怎么想的。不管是在人际关系职能还是在技巧上，提问时要表现出真诚，要用灵活有效的方式。
②知道灵活的行为方式有助于自己的工作，激励自己尝试新事物。