如何准备PMP考试重点知识问答
如何准备PMP考试重点知识问答
目录
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2、什么是项目管理，项目集管理和项目组合管理？他们之间的区别与联系是什么？
3、什么是项目生命周期，什么是开发生命周期，他们各自的特点是什么？项目生命周期与产品生命周期的区别是什么？
4、什么是阶段？，影响阶段划分的因素有哪些？什么是阶段关口，关口决策包括哪些内容？
5、什么是项目管理过程，什么是项目管理过程组，五大过程组分别是什么，主要内容是什么？过程组与阶段的区别与联系是什么？
6、项目管理十大知识领域分别是什么？五大过程组与十大知识领域的对应关系是什么？
1、什么是事业环境因素，什么是组织过程资产？两者有什么区别？
4、什么是项目管理办公室（PMO）,其主要职责是什么？有几种PMO类型及各自的特点是什么？
1、项目经理的定义是什么？其角色和职责是什么？项目经理的影响范围有多大？
3、PMI的人才三角是什么？技术项目管理技能主要的要求是什么？战略和商务管理技能主要指什么？
1、什么是整合管理（Project Integration Management），整合什么以及如何整合?
2、项目章程（Project Charter）是做什么的，它的作用是什么，它的主要内容是什么？
4、项目管理计划是什么样的计划？项目管理计划包括哪几种？计划是由谁来制定的？为什么项目管理计划的输入中要有其他过程的输出？项目管理计划和项目文件有什么区别？
6、管理项目知识的主要内容及作用是什么？知识的两个大的分类是什么？知识管理的主要环节是什么？经验教训登记册是做什么用的，主要包括是什么?
7、监控项目工作的主要内容是什么？监控的依据是什么？监控的结果是什么？工作绩效报告是怎么产生的？
8、变更处理的一般流程是什么？变更控制的委员会（Change Control Board）的作用是什么？项目经理在变更过程中起什么作用？变更日志包括什么内容？
9、什么时候可以结束项目或阶段?异常终止时要不要走结束项目或阶段的流程？项目收尾包括什么内容？
10、如何衡量客户满意度？最终报告是做什么用的，包括什么内容？
1、项目范围管理的主要内容是什么？产品范围和项目范围，两者有何区别与联系？不同开发生命周期中，范围管理有什么不同？
2、商业分析师和项目经理在需求/范围管理中有什么不同侧重？敏捷环境中，用什么来管理需求？
3、为什么要进行需求收集，从哪里获得需求？焦点小组会议与引导式研讨会有什么区别？原型法适用于什么情况？如何进行头脑风暴，头脑风暴的结果如何处理？
4、需求文件有什么用？包括什么内容？需求跟踪矩阵是什么？有何作用？
6、WBS是什么？什么是工作包？什么是规划包？分解包括哪些活动？分解的原则是什么？
7、什么是范围基准？包括什么内容？控制账户是做什么用的？WBS词典包括什么内容？
3、排列活动顺序的工具有哪些？紧前关系绘图法（Precedence Diagaming Method）包括哪四种关系？它是如何绘图的？活动之间的依依赖关系有哪四种，如何区分？什么是提前量和滞后量。
4、什么是三点估算，如何来计算？类比估算和参数估算的区别是什么，为什么要进行储备分析？
5、什么是进度网络分析，主要包括哪几种技术，什么是关键路径法？如何计算最早开始，最早结束，最迟开始，最迟结束？什么是总时差，什么是*时差？关键路径是怎么得来的，能否有多条？为什么会有负的总浮动时间。
6、为什么要进行资源平衡，如何来平衡？什么是假设情景分析？如何来分析？什么是进度压缩？能否改变范围？什么时候用赶工，什么时候用快速跟进？
8、控制进度过程的主要内容是什么？如何衡量敏捷项目迭代的绩效。
2、类别估算、参数估算、自下而上估算和三点估算的定义特点、及其使用场景。
3、全部工作的预算、成本基准、绩效测量基准、总预算、总资金需求之间的关系是什么？
5、挣值分析的主要指标有哪些？如果判断项目进度和成本绩效，如何进行预测，具体公式是什么？
7、因果图、流程图、散点图、直方图、控制图的作用分别是什么？
第一章：引论
1、什么是项目，项目的特点是什么，项目的作用是什么？
2、什么是项目管理，项目集管理和项目组合管理？他们之间的区别与联系是什么？
答：项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目集管理是指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。
项目组合管理是为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
3、什么是项目生命周期，什么是开发生命周期，他们各自的特点是什么？项目生命周期与产品生命周期的区别是什么？
答：项目生命周期是指项目从启动到完成，开始到结束所经历的一系列阶段。
开发生命周期：是指项目生命周期内一个或多个与产品、服务或成果开发相关的阶段。
4、什么是阶段？，影响阶段划分的因素有哪些？什么是阶段关口，关口决策包括哪些内容？
答：项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
阶段关口（ PHASE GATE）:阶段关口设立在阶段结束点。
5、什么是项目管理过程，什么是项目管理过程组，五大过程组分别是什么，主要内容是什么？过程组与阶段的区别与联系是什么？
答：项目管理过程：是指在项目实现过程中，人们所开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程
项目管理过程组：指对项目管理过程进行逻辑分组，以达到项目的特定目标。
IN.定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
PL.明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
EX.完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
MC.跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
6、项目管理十大知识领域分别是什么？五大过程组与十大知识领域的对应关系是什么？
答：项目十大知识领域。整合、范围、进度、成本、沟通、风险、质量、采购、相关方、资源
第二章：项目运行环境。
1、什么是事业环境因素，什么是组织过程资产？两者有什么区别？
EEF: Enterpise Environmental Factors. 是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
OPA: Organization Process Assets 是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库。
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事业环境因素 |
不可裁剪不可选择 |
带系统的（PMIS） |
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组织过程资产 |
可裁剪可选择 |
带程序的 |
2、什么是组织治理框架？如何进行治理？
3、说明组织结构的类型有哪些以及各自的特点和使用场景。
组织结构类型（Organizational Structure Types）从大的方面说三种，职能型，矩阵型和项目型。
4、什么是项目管理办公室（PMO）,其主要职责是什么？有几种PMO类型及各自的特点是什么？
答：项目管理办公室是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具与技术共享的一个组织机构。
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PMO的角色 |
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支持型 |
顾问 |
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控制型 |
提供支持/项目服从 |
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指令型 |
直接管理控制项目 |
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第三章：项目经理的角色
1、项目经理的定义是什么？其角色和职责是什么？项目经理的影响范围有多大？
答：项目经理(Project Manager)由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
使用软技能平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。
还应：展现项目管理的价值，提高组织对项目管理的接受度，提高组织内pmo的效率。
职责：时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。
2、项目经理需要具备什么样的能力和职业素养？
3、PMI的人才三角是什么？技术项目管理技能主要的要求是什么？战略和商务管理技能主要指什么？
重点关注项目的关键技术要素（进度、财务、问题日志、项目成功的关键因素）。
4、项目经理如何进行整合执行？在哪些层面进行整合？
第四章：项目整合管理（7个过程）
1、什么是整合管理（Project Integration Management），整合什么以及如何整合?
答：定义：为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
2、项目章程（Project Charter）是做什么的，它的作用是什么，它的主要内容是什么？
答：定义：一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
项目审批要求（项目成功评价标准，由谁来签署项目结束，由谁对项目成功下结论）
3、为什么要进行商业论证？商业论证编制的触发因素有哪些？
答：商业论证是：1文档化的经济可行性研究报告。是启动后续项目管理活动的依据。（项目可以终
止或者继续） 2、有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功（因为列出了目标和理
4、项目管理计划是什么样的计划？项目管理计划包括哪几种？计划是由谁来制定的？为什么项目管理计划的输入中要有其他过程的输出？项目管理计划和项目文件有什么区别？
答：项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
创建项目管理计划的内容包含（三大基准和其他子计划），而这是其他过程的输出。
5、指导与管理项目执行的主要活动是什么？主要任务是什么？为什么在执行中有变更的产生？这个过程中主要的成果是什么？工作绩效数据是怎么产生的，包括是什么内容？变更包括哪四种，怎么进行区分？什么是问题日志，包括什么内容？
答：是为实现目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
工作绩效数据产生：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
关键绩效指标（KPI)( Key Performance Indicator）
问题日志：是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容包括：（8个）
6、管理项目知识的主要内容及作用是什么？知识的两个大的分类是什么？知识管理的主要环节是什么？经验教训登记册是做什么用的，主要包括是什么?
管理项目知识的主要内容：使用现有知识生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习。
作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于组织运营和未来的项目或阶段。
主要环节：营造一种相互信任的范围，激励人们分享或关注他人的知识。
7、监控项目工作的主要内容是什么？监控的依据是什么？监控的结果是什么？工作绩效报告是怎么产生的？
答：主要内容是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
工作绩效报告： 工作绩效数据---------->工作绩效信息---------->工作绩效报告
8、变更处理的一般流程是什么？变更控制的委员会（Change Control Board）的作用是什么？项目经理在变更过程中起什么作用？变更日志包括什么内容？
CCB:是一个正式的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
9、什么时候可以结束项目或阶段?异常终止时要不要走结束项目或阶段的流程？项目收尾包括什么内容？
(1)项目的目标已经成功地实现，项目的结果(产品或服务)已经可以交付给了项目投资人或转移给其他第三方；
(2)项目严重地偏离了其进度、成本或性能目标而且即使采取措施也无法实现预定的目标；
(5)项目的外部环境发生剧烈变化，使项目失去了继续下去的意义或根本无法持续下去；
(6)项目因为政策、法律或一些项目组无法控制的因素而*无限期地延长；
10、如何衡量客户满意度？最终报告是做什么用的，包括什么内容？
最终报告内容（5个，其中三个是三大基准）：项目或阶段的概述。
质量目标、项目和产品质量的评估标准，相关核实信息和实际里程碑交付日期
成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生偏差的原因。
第五章：项目范围管理
1、项目范围管理的主要内容是什么？产品范围和项目范围，两者有何区别与联系？不同开发生命周期中，范围管理有什么不同？
答：项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在想范围内，哪些不应该包括在项目内。
产品范围: 产品、服务或成果所具有的特征和功能。 侧重于结果。
预测型：在项目开始时候对可交付成果定义，对任何范围变化进行渐进管理。
适应或敏捷型：通过多次迭代来开发交付成果，并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。
2、商业分析师和项目经理在需求/范围管理中有什么不同侧重？敏捷环境中，用什么来管理需求？
在敏捷环境中：有目的的构建和审查原型，并通过发布多个版本来明确需求。
3、为什么要进行需求收集，从哪里获得需求？焦点小组会议与引导式研讨会有什么区别？原型法适用于什么情况？如何进行头脑风暴，头脑风暴的结果如何处理？
从规模来看，焦点小组会议通常限定在8-12个人，而引导式研讨会则没有这个限制。
4、需求文件有什么用？包括什么内容？需求跟踪矩阵是什么？有何作用？
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
需求跟踪矩阵作用三个：把每个需求与业务目标或项目目标联系起来
5、项目范围说明书的作用与主要内容有哪些？
答：项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
6、WBS是什么？什么是工作包？什么是规划包？分解包括哪些活动？分解的原则是什么？
答：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。
1) 应在各层次上保证项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。
2) 一个项目单元只能从属于某一上层单元，不能同时属于两个上层单元。
3) 项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。
5) 能够符合项目目标管理的要求，能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等手段。
6) WBS不要太多层次，以四至六层为宜。最低层次的工作包的单元成本不宜过大、工期不要太长。
7、什么是范围基准？包括什么内容？控制账户是做什么用的？WBS词典包括什么内容？
答：范围基准是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的变更程序才能进行变更，它被用作比较的基础。
控制账户的作用：控制账户是一种管理控制点，在该控制点可以与组织的财务程序链接，这样就可以进行相关的挣值和财务控制，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。
每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统。这样可以为汇总成本、进度与资源信息建立了层级结构。
组织可能将财务成本等信息与部门相联系，一个部门可能负责很多工作包，这样可以将这些工作包归入一个控制帐户，并作为整体考核部门。一个控制帐户可以包含多个工作包，每个工作包一定属于一个控制帐户，绝不会属于多个控制帐户。
8、什么是确认范围，它与质量控制有什么区别与联系？
质量控制：量控制是监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。
确认范围是确认范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。
二者一个内部行为，一个外部行为，质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。
9、什么是范围蔓延，该如何处理？
答：未经控制的产品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应的调整)被称为范围蔓延。
(4)制订并遵守项目范围管理计划(其中规定了范围控制的方法和程序)。
(6)坚持规范的综合评审(干系人也许会因为必须接受综合评审，而放弃某个不合理要求)。
(7)强调完工时间和预算的重要性(如果要追加工作，就只有取消另外的工作)。
1．组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。
2．向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。
3．各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。
4．将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。
5．将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。
第六章：项目进度管理
1、进度管理主要包括哪些过程？
答:六个过程：规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动持续时间，制定进度计划，控制进度。
2、什么是定义活动，如何进行滚动式规划？
答：是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作，是一种渐进明细的规划方式。
3、排列活动顺序的工具有哪些？紧前关系绘图法（Precedence Diagaming Method）包括哪四种关系？它是如何绘图的？活动之间的依依赖关系有哪四种，如何区分？什么是提前量和滞后量。
答：紧前关系绘图法、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量、PMSI.
活动之间的依赖关系：强制性依赖关系，选择性依赖关系，外部依赖关系、内部依赖关系。
4、什么是三点估算，如何来计算？类比估算和参数估算的区别是什么，为什么要进行储备分析？
答:使用TM，TO,TP三点的加权平均的方法进行估算。 一般使用贝塔分布，TE=(TO+4TM+TP)/6
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精确度 |
成本 |
耗时 |
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类比估算 |
低 |
低 |
少 |
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参数估算 |
较低 |
较高 |
较高 |
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三点 |
较高 |
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高 |
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自下而上 |
高 |
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最高 |
在进行持续时间估算或者成本估算时，需考虑应急储备以考虑应急储备以应对进度或成本方面的不确定性。
5、什么是进度网络分析，主要包括哪几种技术，什么是关键路径法？如何计算最早开始，最早结束，最迟开始，最迟结束？什么是总时差，什么是*时差？关键路径是怎么得来的，能否有多条？为什么会有负的总浮动时间。
答：进度网络分析是创建项目进度模型（带数据的进度规划工具）的一种综合技术，主要包括：
最晚开始时间：某活动在不影响关键路径的情况下最晚开始日的上班时间。
最晚结束时间：某活动在不影响关键路径的情况下的最晚结束日的下班时间。
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ES |
DU |
EF |
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A |
||
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LS |
总浮动时间 |
LF |
*时差：*浮动时间。= 后一活动的Es-前一活动的Ef，不影响紧后活动的最早开始时间。
负的浮动时间，不是针计划来的，而是针对客户所要求的开始日期或结束日期来的！通常可能的原因是：
6、为什么要进行资源平衡，如何来平衡？什么是假设情景分析？如何来分析？什么是进度压缩？能否改变范围？什么时候用赶工，什么时候用快速跟进？
假设情景分析：是对各种情景进行评估，预测他们对项目目标的影响。
如何分析：即 对“如果情景X出现，情况会怎么样”，这样的问题进行分析。
进度压缩是在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
赶工只适用于那些增加资源就能缩短持续时间的，位于关键路径上的活动。
快速跟进：适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。
7、敏捷发布规划具体怎么做？什么是产品路线图。
答：敏捷发布规划基于产品路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是3到6个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。
产品路线图是一个计划，提供了一系列与产品战略相一致的战术步骤，将产品推向预定方向的轨道。每一件产品都应该有一个愿景，这个愿景定义了产品存在的目的和原因，以及产品将要去的地方
8、控制进度过程的主要内容是什么？如何衡量敏捷项目迭代的绩效。
答：控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。主要作用是在这个项目期间维护进度基准。
使用燃尽图表示迭代或冲刺绩效，用来追踪迭代待办列表中上待完成的工作。
第七章 :项目成本管理
1、估算成本过程和制定预算过程有什么区别？
答：估算成本是对项目工作所需资源进行近似的估算。
制定预算是建立经批准的成本基准的过程，成本基准是经过审批且按时间段分配的项目预算，包括应急储备。
估算成本和制定预算的过程差别在于估算不包含时间段因素。
2、类别估算、参数估算、自下而上估算和三点估算的定义特点、及其使用场景。
答：
| 定义 | 特点 | 使用场景 | |
| 类比估算 | 使用以往类似的项目进行成本估算 | 快速，结果比较粗略 | 项目早期 |
| 参数估算 | 利用历史数据之间的统计关系进行估算 | 每，每，统计关系，参数模型 | |
| 自下而上估算 | 将工作进一步细化，制定能够准确估算的程度，接着再汇总成本。 | 精确度高 | |
| 三点估算 | 通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间。 | 考虑不确定性和额风险，使用有限历史数据 |
3、全部工作的预算、成本基准、绩效测量基准、总预算、总资金需求之间的关系是什么？
答：成本基准，也叫做绩效测量基准（Performance Measurement Baseline ）
全部工作的预算：
总预算 = 总资金需求=成本基准+管理储备。
4、什么是储备分析？应急储备和管理储备有什么区别？
答：一种分析技术，用来明确项目管理计划各组长部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。
| 处理事件 | 使用人 | 与成本基准关系 | 备注 | |
| 应急储备 | 已知事件的未知影响 | 项目经理 | 是成本基准的一部分 | 纳入挣值计算 |
| 管理储备 | 未知事件的未知影响 | 发起人或管理层 | 不包含在成本基准中，加入后会引起成本基准变更。 | 不纳入挣值计算 |
5、挣值分析的主要指标有哪些？如果判断项目进度和成本绩效，如何进行预测，具体公式是什么？
加深记忆的图示：
注：这个图上面缺一个ETC(Estimation to Complete)
指标列表：
| 序号 | 指标 | 计算方式 | 中文名 | 备注 |
| 1 | PV | |||
| 2 | EV | |||
| 3 | AC | |||
| 4 | BAC | |||
| 5 | CV | EV-PV | 成本偏差 | 判断进度和绩效的方法 |
| 6 | SV | EV-AC | 进度偏差 | |
| 7 | CPI | EV/AC | 成本绩效指数 | |
| 8 | SPI | EV/PV | 进度绩效指数 | |
| 9 | EAC |
EAC = AC+ETC |
完工预算 | 预测的方法 |
| 10 | ETC |
有三种计算方法： 1、非典型 ETC = BAC - EV ，非考试默认 2、典型： ETC= (BAC - EV )/CPI 3、SPI与CPI同时影响 (BAC - EV )/(CPIXSPI) |
完工尚需预算 | |
| 11 | VAC | BAC-EAC | 完工偏差 | |
| 12 | TCPI |
=剩余工作/剩余的钱 有两种计算方式： （BAC-EV）/(BAC-AC)基于BAC的计算，考试默认 （BAC-EV）/(EAC-AC)
|
完工尚需绩效指数 |
6、为什么只凭SPI>1，不能判断项目进度是提前的。
答：这属于挣值分析的一个缺点，未考虑关键路径的因素。
第八章 项目质量管理
1、如何区分规划质量管理、管理质量和控制质量？
答：规划质量管理：识别、制定质量标准（质量政策、质量测量标准），记录如何达到（质量管理计划）。
管理质量：把组织政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动。
控制质量：为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望而监督和记录质量管理活动执行结果。
由定义可见：
规划质量管理：确定标准和计划，强调的是标准和方法。
管理质量：针对过程，强调的是质量计划的执行、标准的时限以及过程的改进。
控制质量：按照标准检查可交付成果的质量，强调的是可交付成果是否达到质量标准。
2、质量政策和质量管理计划的区别是什么？
| 发布人 | ||
| 质量政策 | 高级管理层颁布 | 项目管理团队必须确保相关方完全了解项目所使用的质量政策 |
| 质量管理计划 | 项目整理进行整合 | 包括：质量标准，质量目标，质量工具、质量控制和质量管理活动，项目可交付成果和过程、角色和职责，有关程序 |
3、如何区别控制上下限与规格上下限？
答：规格的上下限是允许的最大值和最小值（合同约定）；
控制上下限是必须采取纠正措施的位置，由项目经理和相关相关方指定。 通常设置在正负3Σ的位置。
4、如果判断过程失控与受控？
答： 过程失控条件：
1、连续7点在同侧。
2、连续七点同趋势
3、超出控制线。
受控条件：
在控制线内又满足7点原则。
5、质量问题的责任是怎样划分的？
答：项目经理对单个项目负有最终责任。
管理层在其质量职责内，肩负着为项目提供具有足够能力的资源的相应责任。
6、审计与检查有什么区别？
| 所属过程 | 作用 | 针对对象 | 发起人 | |
| 审计 |
项目质量管理-管理质量 |
确认项目活动是否遵循了组织和项目的政策 | 内部的过程、方法、方针政策是否有偏差 | 由项目外部的团队开展 |
| 检查 |
项目范围管理-确认范围 |
判断工作和可交付物是否符合要求及产品验收标准 |
核实的可交付成果 |
项目外部 |
| 项目质量管理-控制质量 | 可交付成果 | 项目内部 |
7、因果图、流程图、散点图、直方图、控制图的作用分别是什么？
| 所属过程 | 其他名字 | 目的 | 对原因的作用 | |
| 因果图 |
管理质量 控制质量 |
鱼骨图 石川图 ishikava图 why-why分析图 |
寻找最根本原因 风险识别 |
查找最根本原因 |
| 流程图 |
规划质量 管理质量 |
了解和估算一个过程的质量成本 向上找原因 向下做预测 |
按照步骤查找原因 | |
| 散点图 |
管理质量 控制质量 |
显示两个变量间的关系 | 引起两个变量的共同原因 | |
| 直方图 |
管理质量 控制质量 |
直观表示引发问题的原因，不考虑时间因素 | ||
| 控制图 | 控制质量 |
确定过程是否稳定， 是否具有可预测的绩效 |
||
| 帕累托图 |
排列图 主次图 |
查找最主要原因 |
帕累托图，石川质量管理七工具之一。
帕累托图在概念上与帕累托法则有关。帕累托法则认为，相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷。该法则通常称为80/20原则，即80%的问题是由20%的原因导致的。帕累托图也用于汇总各种类型的数据，并进行80/20分析。
8、控制质量与确认范围的区别是什么？
控制质量：
可交付成果----------检查-------------》核实的可交付成果：属于内部管理。
确认范围：
核实的可交付成果-----------检查------------》验收的可交付成果：属于项目外部人员发起。
第9章：项目资源管理
1、团队发展的五个阶段特点分别是什么？
2、获取资源的主要工具技术是是你吗？
3、五种冲突解决策略如何区分？
4、对于虚拟团队，需要关注什么？
5、对于跨国团队，需要关注什么？
6、团队成员的职责和项目经理的职责分别在哪里查找？
7、奖励有哪些注意事项。
8、高效团队的特征是什么？