「带队伍」的关键是什么？
『以身作则不是影响他人的重要途径，而是唯一途径。』
嵩哥第一次听到这句话，是在君联资本办的 CEO 研讨班，这是联想的柳传志柳总的一句管理名言。当时就有一种醍醐灌顶的感觉。回顾自己做管理十几年， 虽然一直有自发的实践， 但这么总结阐述出来还是让我大受启发。
后来才知道，柳总并不是自己原创发明，最接近的一句原话是爱因斯坦说的：
“
Setting an example is not the main means of influencing others, it is the only means.
-Albert Einstein
”
甚至更早，就有一位名叫史怀哲的哲学家、神学家、音乐家、医生（没错，就是这么个百科全书式的人物），就说过类似的话。由于史怀哲也叫 Albert (Albert Schweitzer) ，而且和爱因斯坦有联系， 我怀疑可能这句话最初出于他之口。不过爱因斯坦名声更大， 这也是光环效应的一个实例了。
“
Example is not the main thing in influencing others. It is the only thing.
- Albert Schweitzer
”
窃以为中文『以身作则』 比英文中的『Examples』和『Setting an example』更能道出影响力与领导的本质。 因为 "Examples" 还是外在的、客观的东西， "身"则更加直指本性。
子曰：其身正，不令而行； 其身不正，虽令不从。
德鲁克说：管理者通过自我管理达到卓有成效。
在管理由己而及人这件事上，东西方的贤哲们认识高度统一。
Leader 通过修心而正己身， 树立榜样，立则垂范， 才能令行禁止， 才可能让制度与文化贯彻实行。
每个人有个人的性格， 每个团队也有团队的性格。团队的性格往往带着强烈的一把手的特征。 从我带过的团队，和观察的周边的团队来看， 确实如此。
—— 注重创意，天马行空的 Leader ，团队也是脑洞巨大，点子层出不穷。
—— 做事严谨规范的 Leader ， 团队也会是中规中矩， 特别靠谱。
反过来， Leader 本人不重视质量而团队交付质量高 或者 Leader 本人安于现状、 不思进取 ，而团队却能开疆拓土的， 从来没有见到过，一个都没有。
所以我们在要求团队达到一个标准的时候， 先得问一下自己做到了没有。
希望团队有时间观念 —— 自己能不能先做到不迟到、不拖会议时间？
希望团队乐于学习分享—— 自己能不能先做到每天都学习、输出心得？
希望团队有进取心—— 自己能不能先做到对自己高标准、严要求？
希望团队乐于奉献 —— 自己能不能先做到了以团队和公司利益为重？
把团队放大为公司， 也是一个道理。
这就是我不看好大部分转型互联网的传统老板的原因。
今天学一点稻盛和夫、明天学一点王阳明、后天学一点互联网思维， 就要求团队做这做那， 可是他本人压根就不是那样的人啊！ 听了各种碎片知识，就觉得自己认知能力提高了， 回去给员工们打鸡血。 可是所有规定都是对下属的， 自己反而悠哉游哉， 谈何要求下属呢？
『以身作则』是带团队的道， 里面还蕴含了一个深刻的理。 就是管理者的信念，唯有自己相信 ，才能让团队相信。
曾经好几个做 Leader 的同学找过来问我：『嵩哥， 我现在带团队的士气不太高，每天疲于解决业务问题， 大家都没有成长，感觉再这样下去队伍会散』
这个时候我都会先问问提问者：『你自己相信这个业务能做好吗？』
答案往往是不置可否。
其实这就是问题的症结。Leader 本人心里对业务发展都存疑的时候， 如何让团队成员安心付出呢？
往大了说， 就是你对这个企业的愿景是不是发自内心的认同。往小了说， 你对你们团队的业务未来是不是有一定能做好的信念。
信念的传递是尤其微妙的东西， 你的一个叹息、一个眼神、工作时候一点松懈，都很容易被周围的人感受到。 而传导下去必然是一级级的放大。
所以做到 Leader， 选坑的时候务必要谨慎， 你的错判， 可能就会导致几十个兄弟跟着你吃亏。而在某一个岗位上对业务方向判断发生动摇的时候， 最好主动找你的上级讨论清楚。 要么你有新的事实支持你的信念， 要么基于对他的信任打消疑虑（这个在创业公司尤其重要， 团队的信念很多时候真就来自于对创始人或创始团队的信任）。
如何做到『以身作则』？
第一步， 把对团队的要求列出来， 翻译成为对自己的要求。比如时间意识， 就可以设为『我绝不迟到』；打造学习型团队， 就可以设为，『我每两周分享一本管理书的心得』
第二步，将自我要求共享发布给自己的班子成员， 任何事情都是这样，一旦落实到文字，并公开出来， 就会带来约束力。
第三步， 每周对自己的执行情况进行 review ， 也可以通过与下属的 1 on 1中得到反馈， 在他们的心目中，你是否做到了自己设定的标准。这就是『以人为鉴』。
第四步 ， 从班子成员开始往下推行。
听起来是不是很简单？ 其实很多 Leader 都会卡在第二步上：我是老大，为什么要对团队承诺我该怎么做？
这就是知和行的差距， 道理说的都懂， 但还是觉得规则和要求是对下的， 『我』应该是例外， 『刑不上大夫』对不对？
柳总有一个 case 让我印象特别深刻， 他在联想定下一个规矩， 开会不能迟到 ，迟到罚站。 后来他自己就被罚过三次， 其中一次还是在去会议室路上遇到中科院领导多聊了几句。 但即便如此柳总也自觉受罚了。 只有对所有人一视同仁， 规则才会发挥效用。
今天只讲了一个词：『以身作则』 ， 但是『带队伍』的精髓都在里面了。后续章节我们再聊聊『定战略』方面的问题。
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