【soft6星评论】阿里中台“三大”创新，或许会引领数字化企业业务架构变革...

5月23日，瑞士《商报》刊登专家文章，认为中国在六个领域为国际设立新标准，这六个领域就包括互联网中的交易与支付、交通中的高铁、电动汽车等。

制定标准，就是制定规则，就是牵住了产业如发展的牛鼻子。国外有多么惊羡中国互联网经济上所取得的巨大成就，这些成就是建立在巨大的用户、巨量的交易量、移动支付、海量的数据处理、复杂的流程等世界独有的挑战。能够满足这些挑战的是背后的业务系统。阿里的“大中台、小前台”的系统体系架构引发了企业业务架构的变革功不可没。 

阿里提出中台战略的背后有很多故事，当然不乏蹭热度的。但是，中台既是阿里互联网业务发展经验的结晶，也是行业发展中先进经验的总结，因此也是值得向行业用户输出的，这是阿里中台的一大创新。

一个说法是2015年，马云带着一帮兄弟到芬兰访问游戏公司Supercell，这家不超过200员工的公司，却号称是世界上最成功的移动游戏公司，年税前利润达15亿美元。马云一眼就看透了他们200人的绝世武功：把经过6年时间共同练就的游戏开发素材、算法放在一个平台上，2～5个人分一组，利用平台的资源，各自开发新的武功秘籍，几周来一套，行了就卖钱，不行了就换一套打法。

另一个说法，中台灵感来自美军作战战略的变革。现代战争的核心是有一个智能的智慧中心，配合5个左右人组成的突击队，既灵活，又有战斗力。

第三个说法则是阿里业务发展的经验总结，记者更相信这一说法，毕竟业务系统能有如此复杂的也就中国了。阿里自1998年创业以来，经历了近20年的迅猛发展，信息系统已经非常庞大，电商业务量居全球第一，组织机构的大佬盘踞多年，马云要推行中台战略，对系统架构进行重构，对组织机构进行调整，对淘宝、天猫、聚划算等业务进行重新分割组合。

阿里的大中台出炉，效果不错。随后，腾讯派、京东派、网易派、国企派等中台战略纷纷登场。

阿里中台战略的第二个核心突破是建立一个共享的机制。企业数字化中，最核心的是业务架构的设立，数字化如果不能快速解决业务快速变化需求，那么数字化必将是失败的。

阿里的中台大约有十几个共享业务单元，包括用户中心、商品中心、交易中心等。淘宝、天猫、聚划算等25个大型业务应用都是由中台的共享业务单元支持的，共享业务单元则由阿里云平台支持。共享业务单元的划分原则其实不是可以简单掌握的，要综合考量设计、运营和工程因素，尽可能遵循“高内聚、低耦合”、“数据完整”、“业务可运营”和“渐进”的原则。阿里在划分中台时非常重视其业务价值和基于业务的设计，而且有业务架构岗位，每个共享单元都有业务架构师。所以说，阿里的中台战略解决了业务架构的快速重建。

业务架构是连接企业顶层战略和技术实现的桥梁，是连接业务人员和技术人员的桥梁，业务架构基于企业目标进行业务能力和流程的整体规划，对业务能力进行标准化、组件化，实际上，遵循业务架构设计方法，不断基于自身的实践进行积累和调整，任何企业都能发现适合自己的架构，包括适合自己的“中台”规划，之后再根据企业业务规模和发展预期选择合适的技术栈。

阿里中台战略可以为传统企业数字化转型在组织、技术、业务方面提供更多借鉴，这是阿里的“大中台”战略的第三大创新。

阿里大中台现在可以算是互联网架构中的一个标志了，通过多年的业务沉降，将核心业务能力逐渐抽象，成为公用性的中台，以实现互联网领域的快速响应机制。传统行业非常重视信息化，而且多年，但是由于技术的高速发展，互联网思维的冲击使得企业面临转型的困境，既包括业务转型，也包括技术转型。互联网架构是传统很想学习的，但是二者之间差异较大，但是中台组织是完全可以借鉴的。

通过中台建立生态是传统企业转型可以学习借鉴的另一个方面。淘宝建设了开放平台，将后台数据开放给商家授权的技术团队，让每个商家自行开发建立相应系统。一枝独秀不是春,百花齐放才是春。现在，15万家IT服务参与开发，为超过200万家的商家提供定制化服务，商家、商家IT服务商、用户、淘宝都得实现了自己的目标。奔驰公司构建一个汽车销售平台，让4S店、配件厂家、供应商、车主，都在上面完成交易和服务，这只是一个产业链，不是生态。整个体系中所有的参与者都是被动的使用者。

传统企业如果通过中台，建立了生态，那么其活力必将释放。

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