为什么所有工程师都必须了解管理：*的观点
在我尝试写更多有关工程管理的文章时，发生了一些有趣的事情。
当我为经理写关于微管理的建议时，有几个朋友问我如何与他们的（微）经理打交道，所以我写了有关如何处理您的经理的信 。 后一部分似乎有用得多。 我还写了有关经理应如何避免认知偏差的文章 ，而我遇到的大多数问题是关于那些认为经理是这些偏差的受害者的工程师。 您会看到模式。 我为经理们写信，使我对集成电路感兴趣。
可能是我接触了错误的听众，但我认为还有更深层次的事情发生。
双*
如果您从事技术工作，您会听说“双重职业阶梯”。 随着工程师的成长，他们可以选择爬上“技术阶梯”，也可以爬上“管理阶梯”。 实际上，您采访的公司经常会吹嘘它，您会认为他们是发明它的公司！ 实际上，就像现代硅谷认为的大多数事物一样，双阶梯已经存在了数十年。 我发现提到这暗示着它是由第二次世界大战后的杜邦公司首次明确提出的（如果为真，它将把该概念与其他著名的杜邦发明，例如尼龙，凯夫拉尔和ROI的概念结合在一起-更多地在尼龙部分，特别是稍后）。
双梯的目的是什么？
- 避免 彼得原则 。 工程和管理需要不同的技能组合，因此，如果一家技术公司始终“将”最优秀的工程师“提升”为经理，那么最终将把优秀的工程师转变为糟糕的经理。
- 吸引，留住和激励工程师。 如果工程师觉得他们唯一的增长途径是管理，并且对它不感兴趣，那么他们可能不会加入，或者可能离开，或者只是留下而没有动力。
通常说来，技术团队的经理应该了解技术，这样他们才能有效。 它可以帮助他们树立信誉，培训员工并制定更好的技术决策。 我想提出一个更广泛的主张：无论选择哪种*，您都应该了解提升另一个*所需的技能。 就像经理应该理解技术问题一样， 工程师也应该理解管理问题才能有效 。 在本文的其余部分中，我将主要说明为什么这很重要，但是在以后的文章中，我将进一步介绍一些选定的主题。 但是在此之前，让我们快速回顾过去。
还记得我们说过要回到杜邦公司和尼龙公司吗？ 很难想象，如果杜邦未能为杰出的年轻科学家提供机会来花费时间从事聚合物的发明研究，当今世界将如何发展。
当杜邦走近他并给他提供实验室主任的职位时，华莱士·卡洛瑟斯（Wallace Carothers）在哈佛教授化学。 他最初拒绝了。 被描述为杰出而忧郁的Carothers并不是享受他的教学工作。 他实际上似乎不喜欢教学。 但是他只是想做研究，并且一直在处理麻痹症的发作。 他担心在杜邦工作的工业压力。 尽管如此，杜邦坚持不懈，在哈佛提供了两倍的薪水，并解释说在杜邦，虽然他将领导一个实验室，但他可以将大部分时间花在发明上。 他会写自己在杜邦的日子：
“没人问我如何度过时间或计划是什么。 显然，这完全取决于我。”
Carothers的工作导致了氯丁橡胶和尼龙的发明，它们彻底改变了塑料，并广泛应用于从服装到军事装备的所有领域。 实际上，尼龙由于对第二次世界大战的盟军胜利做出了贡献，因此被称为“ 赢得战争的纤维 ”。
尽管Carothers在实验室取得了成功，但他仍然遭受抑郁症困扰，悲惨地过了自己的生命 ，享年41岁。 但是他的研究改变了世界。 杜邦在1930年代似乎还没有正式采用“双阶梯”系统，从技术上讲他是他实验室的“主任”，但是如果杜邦没有给他钱，信誉和机会度过他的时间做研究和解决技术问题，世界可能是一个截然不同的地方。
让我们再举一个例子。 认识因发明便条纸而闻名的亚瑟·弗莱（Arthur Fry）。
1974年，Fry在3M的双*技术方面担任研究员。 试图在书签中留下书签感到沮丧，他使用了由3M的化学家Spencer Silver开发的独特粘合剂来粘贴，松开和重新粘贴小纸片，从而发明了便利贴。
他将继续晋升为“公司研究员”，这是3M技术阶梯上的最高职位，并在公司工作了数十年。 他后来说 ，如果不是双重阶梯， 他会“已经离开公司，以发明人的身分从事发明家的工作，或者加入了一些小公司来为您提供帮助。” 相反，他不得不花时间在3M上“盯着墙或接受[本人]教育”，同时仍然“赚得与副总统一样多的钱”。
换句话说，公司一直在寻找方法来吸引和保留技术人才，方法是为他们提供不会强迫他们成为经理或行政人员的机会。 当然，“二进制”双梯形略有限制，因此许多公司具有更多的“宽阶梯”（在管理与技术贡献的范围内）或“丛林体育馆”（在允许或鼓励使用不同类型的角色）。
大多数公司已经意识到经理需要对事物的技术方面有一定的了解，以免最终得到尖头的Dilbert风格的经理。
另一方面，许多个人贡献者（IC）不一定会觉得需要从管理方面理解事情。 IC可能感觉管理与它们无关，或者他们对管理持怀疑态度。 这就是为什么我认为这是一个大错误。
了解管理，因为您需要这些技能
今天的软件公司与杜邦和3M的工业研发实验室相去甚远。 当前的大多数软件开发更多地是工程学科而不是科学。 当然，经理和IC的日常活动截然不同：经理将更多的时间花在开会和与人交谈上，IC则将更多的精力集中在技术问题上。 但是，大多数IC并没有在某个实验室中孤立地工作，以寻找可以改变世界的辉煌时刻。 现代软件开发是一个高度协作，跨职能的学科。 光彩以递增和迭代的形式出现。
随着您作为IC的职业发展，您将需要技能，例如与团队中和团队之外的人进行交流的能力，影响他人的能力，指导和指导他人的能力等等。 这些都是管理人员必需的技能，但对于IC来说仍然非常有用。 没有这些技能的经理可能会失败—没有这些技能的IC可能会发展迟缓。 我并不是说您需要花费所有时间参加会议，或者您需要学习玩公司政治。 但是我已经看到许多IC都因与管理相关的任何事情而被关闭，以至于将婴儿带去洗澡。 因此，不要仅仅因为您已决定在技术阶梯上发展而就放弃那些看似“管理型”的技能，而是投资于这些技能！
了解管理，因为它可以塑造您的系统
所谓系统，是指人员在您的公司或团队中进行处理。 您可能处于主要由经理设计的流程的接收端。 招聘和雇用？ 您将完成该过程。 绩效管理？ 您还将经历该过程。 您会看到良好的管理和不良的管理。 您必须进行管理。 您应该了解这些流程，按原样设计它们的原因，优点和缺点。 而且每个过程都有弱点。
让我们稍微放大一下诸如绩效管理之类的话题。 在创业初期，主要目标是执行力和生存力。 许多初创企业没有时间，精力或经验，无法对绩效管理进行深入思考。 作为工程师，您需要完成任何工作，如果您不知道如何做，则可以尝试学习，并因此而成为一名更好，知识更丰富的工程师。 如果您没有按照公司的要求去做，那么对您和您周围的每个人来说都是显而易见的。 如果您继续不执行公司需要您做的事情，那么您可能会成为“快速发射”口号的受害者。 时间跨度很短，反馈迅速而混乱。
随着公司的成长和成熟，情况开始发生变化。 该公司聘请（或过渡）经理和“ People Ops”人员，他们有经验（或至少在时间和任务上）来考虑团队中人员的绩效管理。 公司的时间跨度很长，这使得对未来的规划变得更加容易。 有人可能会提出一些结构：以一定的节奏（一年一次或两次）运行360度绩效评估过程。 但是公司如何评估人员呢？ 有人提出了一个标准（或“阶梯”，甚至可能是双重标准）。 您如何奖励别人？ 有人提出了补偿政策。
经理A注意到经理B在评估团队成员时更为“慷慨”。 她提出了一个校准过程 ，以尝试维护不同团队之间的标准和公平性。 每次演出后，经理们都会在会议室开会，讨论他们提议的评估并尝试保持一致性。
这些过程因公司而异，具体取决于公司的规模，成熟度，文化和总体理念。 但是作为一名工程师，您将拥有其中一个系统的优点和缺点，它们将是其中之一。 即使您的主要目标不是升职，了解您的公司为何设计（或偶然发现）该特定流程仍然很有用。 正在评估哪些维度，为什么？ 管理者是否有自主权来做出自己的决定，还是由公正的委员会做出决定？
那么，您如何了解所有这些呢？
一种方法是只问您的经理。 为什么我们将“校准”作为绩效管理的一部分？ 谁决定谁晋升？ 您评估人们所依据的维度是什么？ 有时这些流程经过精心设计，可以按预期工作，但有时却并非如此。 无论哪种情况，您都应尝试了解它们。
当我的团队中的某人对这些事情表现出兴趣时，我真的很喜欢它，并且当我解释我们构建的某些流程背后的原因时，我很珍惜得到的反馈。
我将针对这些问题写更多的文章，但是我会尝试做一些不同的事情。 首先，我将尝试从其他人那里收集多种观点，因为不同的公司对这些问题的处理方式不同，并且已经了解了有关什么有效和什么无效的各种知识。 但更重要的是，从现在开始，当我写作时，我将尝试从两个方面来思考。
让我知道您是否有特定主题，想听听“双重观点”。