产品经理如何用一张表搞定项目管理

项目管理是一个角色化的职能，大型项目或者固定迭代，项目管理的职能会具化到项目经理的角色上。但是很多时候，产品经理会自动承担项目管理的职能。

项目管理，属于管理学的分支，将“项目管理”拆解开就是“项目”和“管理”，项目是限定范围，而管理是动作规范。管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程；项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

当项目管理组合成一个词汇时，又被限定和广泛应用于各行各业。前面又多了一层限定词，譬如信息项目管理和工程项目管理。而这层限定，圈定了具象的流程和要素。

项目管理三要素：时间，成本和质量，这三因素始终会伴随在项目过程，相互制约又相互平衡。

项目管理是产品经理一项重要技能，很多招聘jd上都有这点要求。但是自己又不是项目经理，也需要平衡好角色和职能之间的关系。项目管理的最终目的都是按时产出高质量的产品。

产品经理做项目管理的好处在于对于项目的细节很了解，在细节管理和控制上能够发挥更大的作用。项目管理也是提升产品经理执行力和协调能力最好的方式。所以，对于产品经理来说，承担项目管理的职能不是坏事。当然，项目范围过大，工作量对应上升，产品经理无法兼顾自己的工作和项目管理，这个时候就应该有项目经理参与。但是，如今互联网敏捷开发的背景下，很多时间，产品经理要进行项目管理，从设计到上线全流程的管理。可以总结为：

拿排期：各环节，各部门的排期，形成总的排期。

可视化：排期的可视化，进度可视化。方便自己知晓进度，也方便与项目中所有人员的同步进度。

控风险：预测风险或在项目过程发现风险，要及时同步风险，并需要找到最好的解决方案。

追进度：每天整理进度，通过站会或者邮件告知全部成员。

纵坐标来自于管理定义——为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程，融合了产品研发的具体流程。

项目规划：项目拟定阶段，这个阶段要理解项目的背景、范围、参与方等，产品出大致的方案。

需求细化：产品需求的细化，产出详细可实现的方案。

需求评审：组织评审，对将方案同步给实现方和业务方，各方就方案和排期达成一致。

研发测试：方案的实现阶段，中间可能有方案变动。

上线发布：上线对外发布。

横坐标来自于项目要素——时间、成本和质量，并且根据软件产品的特点拆细颗粒度。

目标：阶段的目标。定目标要充分考虑合理和开性。

输出：对外输出的东西，多以文档为主。

责任人：环节相关负责人，负责人和具体执行人。

排期：开始时间和具体工期。

质量管理：各环节的质量管理。充分考虑逆向和异常流程，逐步放量等控制各环节和产品质量。

工具：各阶段使用到的工具不同，结合阶段特征。Wiki、Axure、PPT、Word、邮件、甘特图、站会……

产品经理不仅仅是产品设计，还需要能够把方案落地，项目管理便显得尤其重要。产品经理也需要在一个个项目中，不断去累积项目经验，更好完成未来不同更有难度的项目。