为什么技术好的员工，领导却不待见？
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第「135」篇原创。产品经理程序员，职场问题找军哥。
见字如面，我是军哥。
前几天我读者群里有一位伙伴说，我部门有几位同事技术不怎么样，但是领导老是夸他们，晋升也会有他们。
读者认为，我技术比他们都强，但是领导好像并不喜欢我，晋升也没有我，难道他们是嫡系么？或者说我的向上管理是不是出了啥大问题。
带着这么一个共性的问题，开始今天的文章。
今天的文章从「向上管理的本质、关于公司政治和文化」两个方面逐一聊聊。
1.向上管理的本质
什么是向上管理？
按字面意思是我们管理上级，但事实上我们根本管理不了领导，我们能做到是先把自己管好是第一位的。
按我多年的经验，我的总结要做好向上管理核心是以下两点，第一、我们的工作目标是领导目标的子集，第二、我们了解领导的性格和做事方式，找到一种互相认可的沟通方式。
我们一一展开。
定目标的本质是我们要遵循 SMART 原则：
目标必须是具体的（Specific）；
目标必须是可以衡量的（Measurable）；
目标必须是可以达到的（Attainable）；
目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；
目标必须具有明确的截止期限（Time-based。
我们看一个之前我的半年OKR目标和其中问题（OKR形式），如下图：
有了一个基于 SMART 原则的目标之后，接下来就是执行拿到结果，但是要想拿到一个好的结果可不是那么简单的，做为一名程序员得至少具备以下五个能力：
第一、工程能力 or 算法能力；第二、入门级的项目管理思维；第三、时间管理的能力；第四、与人合作的能力；第五、向上汇报的能力。
关于我们要了解领导的性格特征和做事方式这点，掌握了这些究竟有什么用呢？
从人性的弱点或者习惯来上讲，绝大多数领导喜欢下属和他们一样做事方式，你若对领导的做事方式和性格有充分了解的话，那么你们俩合作和沟通是非常容易的，反之要么需要很长时间适应要么很难合作。
举我自己的例子，我和上级沟通的方式就很直接，我会说我做事速度比较快、性格直爽，做事有始有终，但是因为每个人的思维和视野总会有蒙蔽性，我也避免不了，如果领导觉得我哪里做的不好或者沟通方式值得改进，请及时告知我，我会迭代自己，我可以保证同一种错不会犯第二次。
同样的，我也会问领导喜欢的做事方法，至于领导的性格，一般不好直接问，我们可以通过日常沟通和观察来判断，如果你的领导主动和你说，那恭喜你了兄弟。
2.关于公司政治和文化
有人的地方就有江湖，稍微大点（大概20人以上）的规模公司就会有政治，也会有自己的文化，这些是向上管理之上的更高层次——公司级别的规则。
作为打工的我们，应该有什么样的为人和做事方式呢？
我是这么思考的，当我加入一家公司之前，我会去看这家公司文化和价值观是什么，我的方法是去看 CEO 在一些公共场合的言论或者演讲，通过这些很容易看出这家公司的文化和做事方式。
当然，不入虎穴焉得虎子，我们在外面看的再多，永远不知道这家公司内部是什么样子，唯一的办法就是去工作哈。
既来之则安之，我们进入一家公司需要要尽快熟悉文化而后融入其中，不然注定我们在这家公司只是短暂的逗留。
比如我们先看看大阿里的文化：
一是，适应公司日常变化，不抱怨；
二是，面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合；
三是，对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事；
四是，在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路；
五是，创造变化，并带来绩效突破性的提高。
看了如上五条，我相信你应该明白 Jacky Ma 的口头禅了吧，抱怨是这个世界最没用的东西。
当然，我并不认为阿里的文化就是好，这本质是公司创始人的思想，如果认同就加入，加入了就执行，我们才能在公司里有自己的一席之地，否则就尽快离开果断止损，很显然时间是我们最大的成本。
军哥经历过很多公司，我列两个我还记忆犹新的老东家文化。
比如曾经的电商1号店：我们的文化是 answer fisrt， ownership。
怎么理解？
所谓的 anwser first 就是和领导或者其他同事沟通时，先说结论再陈述理由，这是一种自上而下的表达方式，这对我受益匪浅；ownership 的含义是我一旦接了这活，我就得跟进到底，哪怕这个活最终并不是由我来解决，我也得时不时去跟进进度，并且看到这个问题终结（closed），这有点像极我们做事需要闭环。
这两点让我和他人沟通和做事方面如虎添翼，也让我之后的职场健步如飞。
再来说说饿了么的文化，当时公司的人来自四面八方，比如国内阿里、腾讯、美团，国外的facebook、linkedin，在这种国内外各种文化交织之下，我们CTO 给我们打造的文化是——创新、协作、数据驱动。
怎么讲？
第一个创新：我的理解是，业务在不停的变化，公司的人也在流动，但是创新是我们的追求，是我们解决问题的法宝，毕竟外卖这种场景能借鉴的并不多，按 CTO 的宣导，创新的本质就是用技术去先定义业务核心问题再逐渐解决之，让技术驱动业务和产品，比如我们的多活就是一个鲜明的例子（饿了么多活落地时美团并未实现多活）。
第二个是协作：在公司司空见惯我们做的事情需要别人来配合，别人做的事需要我们来配合，这在很多公司是一个极其复杂性的工程，且看我们又是怎么做的呢？
我们内部会有一个 program 会议，频率是两周一次，这个会议我们的运维、大数据、中间件、还有我们的业务部门，都会推自己的产品，这些产品需要各个业务方按时间来接入，从而保证公司内不乱造车*，从而提升研发的效率。
我们就是通过这样的会议来同步计划、进展。如果谁没有按时完成，部门领导作为第一责任人得扣绩效。
第三是数据驱动：我们有技术 PM，他来推动技术性的产品，这是我们从facebook 学来的思想，另外我们业务部门除了要做产品的业务需求之外，还必须有自己的技术项目，从而避免我的架构被腐化，这也是对技术经理的考核之一，且为什么要做技术优化项目也必须有数据支持而不是拍脑袋。
怎么说？
第一、得用数据论证为什么要做？做了之后的收益是什么？ROI 如何？
第二、做完之后要复盘有没有达到之前预期的效果，有没有好的或者坏的经验需要提炼，做到技术需求的闭环。
以上，就是我对阿里、1号店、饿了么文化的一些诠释，公司里面肯定有政治，也有推诿，不过没关系，我们会按事先定义的规则去奖励或者惩罚之。
你所在的公司也有自己的文化，我建议你认同它，如果你是 leader 你可以提建议或者自己就干了，但是如果你是基层，我建议先练好内功把自己升级为leader或者技术骨干，要不然你的建议其实影响力真的很有限。
写在最后
以上，是今天讨论主题的全部。
作为程序员，技术好是一个非常大的优势，但这只是我们解决工作中一个能力而已，我们更需要好的向上管理，更需要熟悉和融入你在公司的文化。
我们必须多维度多角度去看待问题，才能发现自己问题，未来的职场才能一路上扬。
最后，我想重复用Jack ma的话——抱怨是这个世界最没用的东西，我还想借用《高效能人士七个习惯》第一个习惯也是最重要一个习惯——积极主动。
感谢你的阅读，也欢迎你发表关于这篇文章的任何建议。
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