我认为“敏捷”的方向是什么，第2部分：管理适合什么地方？

在第一部分中，我写了“敏捷”不是万灵丹，也不适合每个团队和每个产品。这篇文章是关于管理如何适应敏捷方法的。

经理们常常认为“敏捷”是给别人的，特别是团队中的人。团队需要弄清楚如何管理其在制品，与客户合作以及每天交付少量物品。

基于团队的“敏捷”还远远不够。如果管理者不改变自己的行为，团队将无法维持任何敏捷方法。

每种敏捷方法都要求团队学习如何管理其工作及其交互。团队决定如何解决问题。团队决定交付什么，何时以及如何交付（以客户价值决策为指导）。

这是自我管理团队的文化变革。这就是为什么我们需要管理人员了解如何创建和培养敏捷文化的原因。

管理人员创造和完善文化

当我谈论文化时，我指的是埃德加·舍因（Edgar Schein）的工作中有关组织文化和领导力的想法：

我们如何相处
我们可以讨论什么
我们如何奖励人们

（Schein会详细介绍，如果您对管理感兴趣，我建议您阅读他的著作。）

管理层越想在任何敏捷方法上实现标准化，或者增加控制或同步点，或者需要另一个小组/团队来部署，则越多的管理层会创建本地优化。并且，更多的管理消除了自我管理的可能性。局部优化会造成瓶颈并阻止快速更改。

（此外：我想知道是否有任何想要标准化的管理团队是否确实需要敏捷方法？我怀疑他们没有需要敏捷方法的问题。）

代替局部优化，我们需要全局优化：如何减少所有各种反馈回路的时间？

我在反馈循环中看到的最大问题是管理者考虑的是资源效率而不是流程效率。

流动效率改变文化

当我与经理和执行团队合作时，他们经常问我如何帮助团队变得更加敏捷。

我问他们这些问题：

您什么时候需要与同行交流信息，使团队成功？
您的决策周期是多少？
每个团队的周期时间是多少？它们的循环时间是否增加或减少了各种反馈回路时间？

太多的经理不知道这些问题的答案。这些问题并非针对任何给定团队的敏捷方法。这些问题与整个组织内部/内部的协作有关。

当我们在各个层面上提高流程效率时，我们会减少瓶颈，减少决策时间，并提高组织的弹性。（如果您尚未阅读流量效率系列，请从第1部分开始。）

当经理鼓励团队合作时 ，经理就会鼓励公司（或部门范围）的优化。不是基于人员的优化，而是组织所需的产品/服务的优化。

现在，想象组织的每个级别都作为一个团队。不同的循环时间会怎样？管理人员更快地制定决策。每个人的周期时间都减少了。反馈回路变短。该组织之所以能够建立弹性，是因为到处等待的人更少。

当我们考虑流程效率时，我们会改变讨论的内容，彼此之间的相处方式，尤其是组织所获得的回报。

当经理们创建和完善敏捷文化时，他们就不再考虑以人为本的资源，而是为人和团队进行分而治之。而且，他们不再认为库存是个好主意。

您的经理如何行事？

文化的改变并非源于信念的改变。文化的改变源于行动的改变。

如果您的经理仍然通过理论X（McGregor）而不是理论Y进行管理，那么您将无法创建敏捷转换并坚持下去。哪种敏捷方法都没有关系。如果您通过Theory X进行管理，从长远来看，没有任何敏捷方法会坚持下去。

该表将理论X和理论Y进行了对比，显示了管理假设之间的差异。管理假设驱动行动。

这就是为什么经理需要决定他们想要什么。如果他们想获得基于协作的，基于流程的方法的好处，每个人都可以使用敏捷方法，那么他们就必须表现出对信念Y的信念。（他们不必相信开始。他们需要采取行动，就像他们相信Y。）如果他们按照理论X采取行动，那么任何敏捷方法都行不通。

这就是为什么这个问题对管理者很重要的原因：

您在组织中需要多少弹性？

没有一个正确的答案。我发现这个连续体有助于指导我的思考。

如果您不需要太多的弹性，并且没有需要大量创新的问题，则可以继续使用Theory X的行为。我看到的X理论行为越多，看到的变换就越少。您可能与众不同。

但是，如果您需要产品创新并且需要在组织中具有应变能力，那么您可以更频繁地进行更改，那么您需要使用Y理论行为。

敏捷管理者可能会做什么

您可以考虑以下操作：

谈论人而不是资源。培训过太多的经理来谈论“资源”而不是人类。错了总是错的。如果您坚持使用“资源”而不是人员，则可以使用资产负债表的语言来驱动管理决策。人不是资源。
从团队的实际技术工作中脱身，对团队更具战略性的看法：团队有哪些瓶颈？有人需要培训吗？人们是否需要教练指导如何以那些难以掌握的人际交往能力进行团队合作？您能否使您的工作更多地是关于指导和增强团队能力，而不是去做？
您如何指导您的团队/团队发现他们的流程，找到他们的最佳周期时间，与技术卓越人员一起工作，以减少在团队认为完成后便需要修复的需求？（是的，我建议经理们担任敏捷教练。）
考虑一下您的奖励以及何时获得奖励。您对个人工作给予的奖励越多，您拥有成功的敏捷文化的可能性就越小。当您奖励个人时，为什么人们会努力实现更大的利益？

当经理们意识到他们的工作是对整个团队和个人进行指导时，他们就为组织进行了优化。这意味着经理（如果他们了解流程）可以指导团队。

如果经理需要更快的速度怎么办？而且，团队已经达到了最佳循环时间？您可能对团队和PO /客户代表很诚实。

例如，可以问“是否有另一种方法可以在更短的时间内找到所需的信息？我受到X客户的压力。” 或者，“我们可以为市场提供更小的产品吗？我有Z市场的压力。” 当您清楚自己作为经理的压力时，并向管理积压的人员解释了压力时，您可能会意识到，您可以在需要时得到一些想要的东西，而无需虚假承诺。

经理的工作是建立韧性

当我问我的客户为什么他们想要敏捷的方法时，我听到了各种各样的答案。他们都说这样的话：

我们需要在产品开发和交付中具有弹性。 我们需要更频繁地发布一些东西并更快地收集反馈。

如果您需要产品开发中的弹性，则可能需要以下方面的弹性：

您如何招募和雇用
您如何建立继任计划
您的组织策略方法。（即使您的策略不会经常更改，产品和服务的组合也可能会经常更改。）
您如何构建满足战略需求的产品和服务。

您可能需要其他形式的弹性。

所有管理人员都会创建和完善他们的组织文化。管理者决定敏捷文化是否会坚持下去。人们讨论的内容，我们如何相处以及我们得到的回报都掌握在他们手中。我们对管理人员从事技术工作的奖励越多，而对个人工作的奖励就越多，那么敏捷方法的坚持就越不可能。

到目前为止的系列：

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2019/08/think-agile-headed-where-does-management-fit.html