我们可以从Scrum中学到什么

即使您出于某种原因无法在组织中应用或引入敏捷方法论，作为提高项目生产率和团队可持续性的个人（和专业）使命，当然仍然有一些重点需要注意并逐步分享。 敏捷宣言已经代表了一个简短而完整的课程清单，可供学习和学习，但是可能会受到公司管理和现有交付模式（客户关系，文档，发布周期等）的强烈限制。 尽管Scrum框架更好地理解了三个关键Struts，但这些Struts超越了敏捷实践，实际上可以应用于几乎任何类型的复杂项目生命周期和团队领导。 让我们对其进行分析。

不确定的锥体 。 再次：估算的难度。 不确定性只是向我们展示了在项目开始时估算的难易程度和不正确性，以及随着时间的推移对估计和上下文的了解不断提高，估计如何改进。

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不确定的谜 。

在Scrum环境中，我们将锥范围缩小到迭代范围，从而将错误估计的风险降低到最多一个月，这已经是一个很大的改进，并且是框架的核心方面。 在非敏捷项目中，我们不能在时间上缩小范围，但绝对可以帮助我们进行理解。 实际上，由于分解 ，我们仍然可以处理它：需求的粒度越细，其估计就越好（或者，更准确地说，估计的错误就越少）。
不确定性的锥体将我们引向敏捷/敏捷的核心原则：经验主义，经验和变化学习。 如果我们的项目不允许经验主义（实际上，像任何项目一样，它在大多数情况下都可能无法形式化），我们仍然可以将不确定性的范围缩小为分解的需求，并应用另一种原则敏捷估算：与定义的基准进行比较，这是一项通常被理解且易于估算的任务。 这将有助于获得更准确的估计并减少不确定性的范围。

回顾 ：Scrum框架的一个核心事件，我们可以在其中应用其核心Struts：检查和调整。 检查意味着尝试了解上次冲刺期间进展顺利和出问题的地方，并尝试对其进行改进（应用另一个ScrumStruts：透明度）。 当然要适应变化的手段，以求更好。 我们能学到什么？ 我们是否在项目和团队中处于敏捷状态并不重要，我们仍然可以尽我们所能检查。 然后，我们可以根据公认的结论并受管理和策略的限制进行调整（更改可能不可行或比预期要难）。

在不同的级别（项目，团队，个人），我们实际上应该尝试召开定期回顾会议，该会议应具有有效的改进议程，并承诺减少障碍和瓶颈，以适应不断变化的需求，环境和方案。 我们还可以使用旅程路线来获得正面和负面的反馈，收集团队中的感受和结果，确定转折点并了解可以实际改善的地方。

仆人领导 ：在Scrum 领导中并没有像实际需要的那样频繁提及，Scrum Master确实是管理职位，但是其主要范围（在许多方面）是促进协作并消除Scrum框架内的障碍，这是因此为他人服务。 产品负责人是产品待办事项和相关事务的唯一负责人，其主要范围是为团队提供清晰的故事集，再次为他人服务。 团队是自我组织的，没有其他人可以更改其承诺的冲刺的内容和优先级。 因此，领导是服务而不是领导他人，从而颠覆了正常的组织结构：

我们能学到什么？ 重新考虑我们的管理态度，并采用最近讨论的黄金管理方法 ，寻求一种改进模式，以提高生产力和动力，增强团队能力并为其提供服务。

当然，应用这些改进中的任何一种都不能授予敏捷方法，我们也无权要求使用Scrum框架，我们很容易陷入经典的“ Scrum but ”模式（您以为您正在执行Scrum， 但实际上您并没有这样做。 '）。 但是，我们肯定会从他们的设备中受益并实现更好的团队可持续性。 这就是为什么即使您的项目陷入了瀑布式管理，即使您的团队中没有人会说敏捷这个词，您仍然应该阅读《 Scrum指南》 （简短且介绍清楚）的另一个原因。值得一读。

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2014/01/what-we-can-learn-from-scrum.html