【信息系统项目管理师】2014下半年信息系统项目管理师考试案例分析

【信息系统项目管理师】2014下半年信息系统项目管理师考试案例分析

NO	考查领域	具体考点	得分	心得
试题一	计算题	单代号网络图，进度提前成本超支的对策，挣值计算	24/25	送分题，但是计算量比较大。
试题二	范围变更管理	成功原因，范围控制，项目经理变更作用，非正式沟通	19/25	项目经理在变更的作用，分期交付的运用，这两个比较实用。
试题三	整体管理	组织过程资产，项目启动过程找错，干系人罗列	20/25	合同原件不属于组织过程资产，而问题缺陷管理库，风险控制程序是组织过程资产
Total	-	-	63/75	2014年下半年是案例中自己得分最高的一次，不仅是计算作对了，文字题考得也是比较简单把

2014下半年信息系统项目管理师案例分析试题一

某项目由A、B、C、D、E、F、G、H、I、J共10个工作包组成，项目计划执行时间为5个月。在项目执行到第3个月末的时候，公司对项目进行了检查，检查结果如下表所示（假设项目工作量在计划期内均匀分布）。

【问题1】（4分）
计算到目前为止，项目的PV、EV分别为多少？
【问题2】（11分）
假设该项目到目前为止已支付80万元，请计算项目的CPI和SPI，并指出项目整体的成本和进度执行情况以及项目中哪些工作包落后于计划进度，哪些工作包超前于计划进度
【问题3】（10分）
如果项目的当前状态代表了项目未来的执行情况，预测项目未来的结束时间和总成本。并针对项目目前的状况，提出相应的应对措施。

我的解答

• 【问题1我的解答】
  A的PV=12；A的EV=12；
  B的PV=8；EV=8；
  C的PV=16；EV=20；
  D的PV=6；EV=103/4=7.5
  E的PV=3；EV=30.75=2.25
  F的PV=20；EV=400.5=20
  G的PV=0；EV=1.5；
  H的PV=0；EV=1.5；
  I的PV=0；EV=20.25=0.5
  J的PV=0；EV=4*0.25=1
  HIJ活动的PV=0；EV=0；
  项目的PV=12+8+16+6+3+20=65
  项目的EV=12+8+20+7.5+2.25+20+4.5=47.5+24.5+2.25=74.25
• 【问题2我的解答】
  AC=80；
  CPI=EV/AC=74.25/80=0.93
  SPI=EV/PV=74.25/65=1.14
  活动C提前
  活动D提前
  活动E落后
  活动F按原计划
  活动GHIJ提前
• 【问题3我的解答】
  BAC=12+8+20+10+3+40+3+3+2+4=50+49+6=105
  当前状态代表了未来，那么是典型的情况
  ETC=（BAC-EV）/CPI=（105-74.25）/0.93=30.75/0.93=33；
  EAC=ETC+AC=33+80=113
  成本超支，进度提前，解决的策略就是适当减少资源，不安排加班，提高单位时间的工作效率，提高质量减少返工。

标准答案

• 【问题1】
  正确
• 【问题2】
  正确
• 【问题3】
  项目预期完工时间为5个月/SPI=5/1.14=4.38月。

1. 在确保进度按期完成的基础上，可以降低进度以节约成本。
2. 总结项目提前的工作经验，并记录下来，把经验分享给其他项目组
3. 优化施工方案提高效率，加强质量管理减少返工，加强沟通。

心得体会

• 难得有一题全对的计算题。必须点赞
• 最后得分为24/25分。

2014下半年信息系统项目管理师案例分析试题二

某信息系统集成公司的项目经理李工承接了一家大型国有企业（甲方）的内部网络建设项目，接到该任务后李工组织项目组的相关人员对该项目工作进行了仔细分析，李工根据分析结果并结合自身的项目管理经验，得出该项目的总工作量为60人月，计划工期6个月。这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲方的合同要求，项目的相关计划也得到了公司内部和甲方的认可。
项目开始一个月之后，李工的直接领导，公司的项目总监找到李工说，由于公司其他项目出现了问题，因此要求李工要在5个月内完成项目，同时作为补偿，可以为项目增添两名开发人员。李工很为难，他没有当时就答应项目总监的要求，而是说考虑几天再给项目总监答复。
李工在之后的几天中，一方面在团队内部召开了几次会议，广泛听取大家的意见，同时也与公司出现问题项目的项目经理进行了沟通，基本明白了另外一个项目存在的问题和当前的状况，李工提出了自己的解决方案，将项目分为两部分来完成，第一部分任务是基本花费4个半月的时间，开发客户当前最重要和急需的系统；第二部分是计划历时2个月，开发客户需求的另外的功能。同时，李工还分别编写了相关的文档，描述了新的项目计划中各部分的主要工作、相关的验收标准和可能存在的项目风险等方面的问题。
为谨慎起见，李工在向项目总监汇报前，在项目团队内部对该计划进行了讨论，并通过甲方的项目经理进行了侧面了解，得知甲方应该有70%的可能性同意此计划。李工就找到公司项目总监，向其汇报了自己新的项目计划，项目总监觉得，如果按照新的项目计划实施，尽管项目工期可能会延长半个月，但是不需要再增添开发人员，同时还能够满足另外一个问题项目对资源的要求。大概能够为项目节约成本6万余元。项目总监在与甲方领导沟通和确认后，同意了新的项目计划。
最终项目按计划在没有增加人员的情况下顺利完成，客户对项目最终交付的系统也非常满意，项目组成员在项目过程中也非常愉快，没有感觉到太大的压力，而公司的问题项目，也由于获得了资源方面的及时支持，终于步入到了正常的轨道，并顺序结项。
【问题1】（4分）
结合案例，请分析案例中的项目取得成功的主要原因有哪些？
【问题2】（6分）
结合对项目范围控制和范围基准的理解，说明在本案例的变更中，与原来项目的范围基准相比，新的项目的范围是否发生了实质性的变化？
【问题3】（5分）
按照你的理解，请简要叙述在项目变更中项目经理的作用。
【问题4】（10分）
在本案例中，项目经理在没有取得项目总监意见的情况下，与公司其他项目经理进行沟通，并与甲方项目负责人初步沟通，是否恰当？请说明理由。

我的解答

• 【问题1我的解答】
  1.李工具有丰富项目管理经验，在遇到项目估算，变更等情况作出了妥善的处理
  2.变更评估做得不错，当总监找李工变更进度计划时，能对变更造成的影响进行全面有效的分析后，再反馈结果
  3.李工在项目团队中沟通工作做了不错，制订方案时召开了会议并听取了团队成员的意见，同时还与其他项目经理进行了交流
  4.李工在项目干系人管理上做的比较好，当李工修改了计划后，分析自己的计划甲方项目经理可能70%同意的基础上，再上报给了项目总监。
  5.项目整体管理比较好，在没有增加人员的基础上顺利完成了项目，这和有效的团队组建建设，项目进度管理是分不开的。
• 【问题2我的解答】
  项目的范围没有发生实质性的变化，只是根据新的方案，将项目分为了两个部分来实施了。
• 【问题3我的解答】
  1.制订项目变更管理流程
  2.监督项目组实施项目管理流程
  3.组织成立项目变更控制委员会
  4.记录变更申请情况，管理变更
  5.发生变更完成，变更终止等情况，及时联系项目干系人
• 【问题4我的解答】
  恰当。
  甲方的项目经理，公司其他的项目经理都是项目的干系人，而干系人管理本来就是项目经理该做的事情。

标准答案

• 【问题1】

1. 李工项目管理经验丰富，对项目的分析和估算符合项目实际。
2. 针对需求变更，并未马上答复，而是先做评估体现了责任心和经验。
3. 李工能充分听取团队成员的意见，集思广益。
4. 李工沟通管理覆盖到位，也能和公司同事，高层以及甲方人员进行有效的沟通。
5. 新方案先内部和外部沟通确认后，再向上汇报，更有说服力
6. 相关文档更新到位及时
7. 李工大局观强，对客户期望把握到位，恰当使用分期交付。

• 【问题2】
  新项目的范围与原先相比并没有发生实质的变化，因为范围基准包括范围说明书WBS，WBS词典三大部分，而整体范围并未变化，仅仅只是进度计划做了调整，原计划要做的工作仍然要完成，原来计划中不需要做的工作，将来也仍然不需要做。

• 【问题3】

1. 建立变更管理体系和流程，过程中监控流程严格执行。
2. 协调和组织评估变更的定性和定量影响
3. 组织和出具变更对应方案和优缺点分析。
4. 根据评审结果，调整项目基准和实施变更，确保项目基准反映项目实施情况。
5. 确保变更达到效果，并组织变更总结，同时做好存档工作。

• 【问题4】
  做法是恰当的项目经理有权利和义务与项目的相关干系人进行正式与非正式的沟通，而不是被动的等待上级指示。
  公司其他项目经理和甲方负责人都是重要的干系人通过甲方项目经理的侧面了解，是非正式沟通，往往能使的气氛更融洽，解决问题更顺利。

心得体会

• 第一问李工新方案先沟通再汇报，恰当使用分期交付这两个点我觉得可以在实际工作中借鉴。
• 第二问项目经理在变更中的作用，这五个点感觉比较贴近现实。
• 此题最后得分19/25分

2014下半年信息系统项目管理师案例分析试题三

乙公司是一家信息技术公司，主要从事信息系统集成和软件开发业务。该公司通过员工王工的介绍与甲公司签订了大型系统开发合同，合同金额650万元，工期11个月，该项目主要为甲公司开发一套综合管理系统，并要求新系统要与现有生产管理系统、财务管理系统连通，以帮助甲公司落实两化（信息化和工业化）深度融合的战略部署，提升甲公司的核心竞争力。甲公司指派信息技术中心的赵主任负责该项目。
项目启动时，乙公司领导安排王工担任此项目的项目经理，王工自己按照公司项目章程模板撰写项目章程，进入了下一个过程，新撰写的项目章程内容包括：质量控制人员、项目组织结构、项目基本需求、项目完工日期。
同时为了保证项目质量，王工亲自撰写了初步的项目范围说明书。王工依照以前公司的经验撰写的初步的项目范围说明书内容包括：项目概述、产品要求、项目完工日期、项目约定条件、初始风险。初步的项目范围说明书撰写完成后，王工通知了项目组成员，按照初步的项目范围说明书开始工作，项目组成员有人认为初步范围说明书内容太过简单，跟以往项目范围说明书差别太大，但担心项目经理不高兴，也没有直接说。
刚进入项目规划阶段，发生的几个事件让王工觉得非常棘手：
（1）项目组成员就系统是否包含数据库导出、备份功能产生了分歧，查看初步的项目范围说明书发现也没有相应描述。
（2）有项目组成员认为初步的项目范围说明书中给出的系统安全等级过高，实现难度非常大，还可能导致项目成本大幅度增加
（3）项目组成员不确定项目验收时是否要给客户交付《产品使用手册》，有成员建议既然不确定就不要做了，这样可以节约成本。
（4）在初步的项目范围说明书中没有涉及到项目的质量管理要求，乙公司内部的质量技术部因此没有安排专门的人员配合王工工作。
（5）一些项目组成员经常抱怨王工大包大揽，项目启动阶段的工作不严格遵照公司管理流程执行，也未征求其他项目组成员的意见和建议。
【问题1】（12分）
结合案例，请分析案例中的项目启动过程中存在哪些问题？
【问题2】（6分）
结合案例，该项目的干系人应该包括哪些？
【问题3】（7分）
（1）结合案例，从候选答案中选择5个正确选项（每选对一个得1分，选项超过5个该题得0分），将选项编号填入答题纸对应栏内。 以下（ ）内容应放入组织过程资源库
候选答案：
A、问题和缺陷管理库 B、经验教训 C、个人周报 D、项目总结 E、风险控制程序
F、合同原件 G、验收标准指南 H、测试记录
（1）根据题干，从候选答案中选择2个正确选项（每选对一个得1分，选项超过2个该题得0分），将选项编号填入答题纸对应栏内。 SOW包括（ ）内容
候选答案：
A、项目概述 B、产品需求 C、组织结构 D、质量控制人员

标准答案

• 【问题1我的解答】

1. 项目章程一般由项目发起人来撰写，项目经理作为辅助
2. 王工独自撰写了初步范围说明书，但没有对这个文档在项目组和甲方干系人这里进行评审
3. 初步范围说明书不够详细，在初步范围说明书得到干系人的承认后，需要准备项目详细范围说明书
4. 没有对项目范围WBS进行分解的过程
5. 没有形成项目的范围基准，也没有对与范围基准与甲方干系人进行核实的内容
6. 没有制订有效的沟通管理计划以及团队的组建，导致项目团队成员对范围认识出现不一致时，没有及时提出来。
7. 项目章程内容不够全面，还有不包括质量控制人员
8. 项目章程没有得到干系人的审核与承认
9. 启动阶段识别干系人过程没有做
10. 初步的范围说明书作为项目章程重要的输入，不应该让王工一个人来做

• 【问题2我的解答】
  项目干系人包括：项目团队，甲方公司赵主任，乙公司领导，乙公司内部质量技术部，甲方公司领导。
• 【问题3我的解答】
  A问题缺陷管理库
  B经验教训
  D项目总结
  G验收标准指南
  F合同原件
  A项目概述
  B产品需求

标准答案

• 【问题1】

1. 项目章程内容过于简单，并且有所缺失。
2. 项目初步范围说明书的内容过于简单，且不具体。
3. 制定项目初步范围说明书时未请项目团队成员客户代表质量部门人员参加，导致遗漏不少必要的内容。
4. 项目干系人识别不够充分。
5. 对项目干系人的需求，了解不够细致。
6. 启动工作没有按照公司管理流程执行。

• 【问题2】

1. 乙方项目经理王工
2. 甲方项目经理赵主任
3. 甲乙双方高层领导
4. 全体团队成员
5. 乙方的市场销售人员
6. 甲方原有信息系统的开发或维护人员质量技术部，用户，甲乙双方的业务专家。

• 【问题3】
  ABDEG，AB。

心得体会

• 总体来说这题还是比较简单的。但奇怪的是项目章程和初步范围说明书理论上不该由项目经理在主导的，但标准答案里头没有写明。其他的项目章程和范围说明书不够充分详实，没有评审，这些都有写到了。
• 合同原件不属于组织过程资产，而问题缺陷管理库，风险控制程序是组织过程资产的组成部分。
  -此题最后得分20/25分