客户需求分析方法：KJ分析法（亲和图法）

亲和图法又称KJ法，A型图解法。创始人是日本人文学家川喜田二郎，该法发表于1964年。

 

亲和图法是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识，以利于解决的一种方法。

 

十分适合用于UDC流程中的需求探索阶段。

 

 

常见的两种亲和图

 

1.脉络访査亲和图：

 

• 在 4 至 6 个不同的工作地点采访

   

• 对每个采访对象平均记录50 至 100 条的观察结果，便笺纸上标明采访记录的出处）

   

• 在墙上贴几张大尺寸的纸，如果有必要的话，还可以移动亲和图

   

• 解读：把反映出相似意图、难题、 问题，或者反映出亲密关系的记录聚集在一起

 

 

2.可用性测试亲和图：

 

重点：

 

• 每个参与者都有自己颜色的便签，记录测试中观察到的问题。

   

• 小组成员（包括利益相关者、开发人员、设计人员和其他研究人员）在观察室内观察评价。

   

• 参与者讨论任务的时候，小组成员可以在便笺纸上记录具体的观察内容和谈话内容，然后把它们张贴在墙上或白板上。

   

• 将这些记录按类别分类，有些问题下面会出现好几种颜色的便签纸，也就是说可用性存在问题的类别会出现许多不同颜色的便笺纸，说明好几个人都遇到了同样的问题。

   

• 通过多次可用性测试，关于界面的常见问题和难题就会浮出水面。

   

• 然后就能确定界面的哪些方面需要修复以及修复的优先顺序。

   

• 无论涉及设计的哪个方面都应该首先修复并重新测试出现问题最多的地方。

 

两种亲和图的测试方式都属于归纳性行为，即这项工作不是根据预定义的类別分组记录，而是从下往上，首先收集具体的微小细节，分成几组，再总结出普遍的、重要的主题。完成之后，亲和图不仅仅只是一种工具，更是顾客和设计合作伙伴的参考意见。

 

 

按亲合图的制作人划分，亲合图分为：

 

个人亲和图：主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。 

    
团队亲和图：以数人为一组来进行，重点在制定策略方针上。

 

 

亲和图法原理：结合脑力激荡、分类法、归纳法。

 

适用情况：问题复杂，起初情况混淆不清，牵涉部门众多，检讨起来各说各话时特别适用。例如公司营运不善、*销不协调、市场占有率节节败退等。

 

优点：解决问题过程可以促进团队学习，开拓视野，突破部门藩篱，并获得整体的观点，有助于减轻内部矛盾，并将精力集中于解决问题，而不是内部耗损。

 

困难：需要较有经验的主管引导，才能有效的促成坦诚与开放的态度，并在分类与归纳过程，能形成合理的答案。

 

 

 

团队KJ法操作流程

 

1.组织团队：将问题可能涉及的相关部门人员组织起来，少则可以是3－5人，多则数十人。意见特别强烈的人不能被摒除在外，平时不讲话的人，工作相关也需邀请参加。

 

2.建立共识：运用团队技巧，让团体成员降低压力，建立整体共存共荣的一体感，减轻防卫性的心理状态。研讨会不在公司里，封闭式效果更好，座位的安排不要依照组织位阶，围成圆圈或马蹄型较佳。

 

3.定义挑战：清楚提出挑战，并指出期望的结果。

 

例如∶公司已经投入3亿开发高新科技项目，至今尚无成果，我们的目标是找出问题的关键，并决定是否继续投入资金，如果要继续投入，未来该如何控制本项目，并如何确保成果。

 

4.展开脑力激荡：人数如果在12人以下，可以集体操作，如果在12人以上，最好分成几个小组，每组约4－8人，将同部门的人，分散在不同的小组，以便能互相交流。

 

此阶段主要将所有问题现象详细列出，并将问题写在N次贴的贴纸上，每张贴纸只写一个问题，时间约为30－90分钟。如果问题太多，可以延长时间，但中间需要休息。

 

5.汇集问题：脑力激荡结束，集合各小组成员，由各小组轮流上台发表脑力激荡结果，并将N次贴一一贴在事先准备好的大海报纸上，如果有相同点，便将该问题贴在一起，当全部发表完后，所有可能的问题已经全部呈现在大家眼前。一般问题会在数十个左右，特别复杂的情况可能多达几百个。

 

6.分类整理：此时由主持人引导大家将问题分成几个大类，分类完成后，经过检查一遍，便形成几大类的问题了。

 

7.排出顺序：将每一大类的问题，根据其严重性排列顺序，如果问题甚多，可以分成A、B、C三组，A组是最重要的，B组是一般重要，C组是次要的。

 

8.责任划分：将各类问题牵涉的部门，以矩阵图的方式列出，并标示出主要负责部门与参与解决部门。主要负责部门标示◎参与部门标示以○。

 

9.构思方案：由主要负责部门带头，举办小型研讨会，并提出建议方案，经由决策小组同意后，形成决策，同时交付执行。

 

10.效果确认与跟进：根据执行计划，定期与不定期的检讨成果与进度，并做适当的调整与修正，直到问题解决完毕。

 

11.标准化：如果此问题将来还会遇到，必须将此次的经验，变成标准化的流程，并将相关的资料形成书面化，以利未来的参考，不仅能节省时间与成本，更能促成组织的学习能力，这也是未来组织的重要核心能力－知识管理的能力。如果公司有内联网，应该将此信息公布于网上，以便将此经验转化为全公司的技能。