贷后运营管理
最近和贷后管理的朋友学习了一些贷后运营管理方面的知识，这方面的知识网上介绍得比较少，学习的途径不是很多，但是又是比较专业和需要经验积累的知识。于是梳理了一些材料准备介绍一下贷后运营这块的东西，希望对贷后体系有一个更加全面的认知。
目录
1.产能预估
2.内催管理
3.委外管理
- 3.1 结佣方法
- 3.2 绩效考核
4.总结
产能预估
产能预估，就是预估每个月各阶段逾期入催的数量，然后安排合理的人力进行催收。逾期案件量预估主要用到迁徙率指标。以M1(逾期1-30天)的案量预估为例，比如每月月底预估下月逾期案件量，分为两步：
1.拉取本月所有M0的案件量(C值)。
2.预估M0-M1迁徙率(下迁率)。
有几点需要注意，首先，本月所有M0的案件量应该是账单日为1号到30号对应的状态为M0的案子，是期末而不是月末的概念。其次，下迁率可以选取近3个月的平均值，也可以采用上一个月的值，或者公司对下迁率有指标上的要求。计算完这两个值之后相乘就可以预估出本月逾期案件量。
深入思考的话，本月所有M0的案件量这个数字，其实应该包括最后一期的案件以及本月新产生的案件，这两个资产包的下迁率计算方式会有所不同。最后一期的案件由于到期将不会产生M1的案子，所以应该剔除这些案件；新产生的案件因为是首期表现，所以不会计算在上面的C值中。因此如果需要更加精细化地预估的话，需要拆出这两包资产单独进行预估。
以上图为例，2018年8月预估M1逾期案件量为12688个，假设每个月每个催收员分配600个案件，则需要安排21个催收员；M2逾期案件量7255个，催收员人均案例按400个计算，则需要安排18个催收员。每个催收员具体分配多少案量，和单均、创佣有关，后面催收绩效的制定会详细介绍。
内催管理
一般催收会分为内催和委外两部分，内催可能催一些前端的案子，比如M1-M3;M3+的案子由于回收率较低，效益不高，可能会委外给外包公司进行催收。
内催根据案件逾期天数不同会设定不同的费率，催收员根据回收金额和对应费率的乘积得到绩效工资，费率根据产品单均的不同会有区别，下图仅供参考：
内催的重点是在催收员的绩效制定和考核上，绩效定得过低，催收员很容易地达成目标，没有最大化其作用；绩效定得过高，催收员难以达成，结果可能适得其反。因此需要在科学合理制定绩效基础上，做好对催收的过程管理和指标监控。绩效指标的制定有以下三种方式：
一、根据公司整体战略要求
一般公司对整体的风控及资产指标有kpi要求，比如对资产指标的考核有M0-M1迁徙率、M1-M2迁徙率等。比如对M1-M2的迁徙率要求就是不得高于25%，那么相应的M1阶段催收的回收率指标就不得低于75%。
二、根据历史数据表现
还是以M1阶段的回收率为例，假设已有最近3月M1的回收率分别为72%、73%、71%，根据近3月的回收率情况预测本月的回收率，最直接地可以直接取近3个月的最大回收率作为本月的考核指标，即73%；或者对近3月的回收率指标做加权平均，比如近3月对应的系数分别为2:3:5，这样得到的回收率指标为0.2*72%+0.3*73%+0.5*71%=71.8%。
由于较老的资产包经过催收轮数较多，客户已养成逾期还款的习惯，因此回收率会较高，相应的资产包回收率会相对较低。不同资产包之间的回收率也会有差异，因此更加细化的方法是拆出每个资产包对应的回收率以及资产包的单量占比，做加权平均得到回收率指标，具体见下图。
三、根据催收员个体效益制定
这种方法通过量化催收员的创佣和成本来制定催收绩效指标。催收员的绩效考核管理是催收运营环节中最重要的一环。如果绩效指标制定地较低，所有催收员很容易地达到了指标，对公司来说显然是不经济的。比如有公司制定绩效方案不当，导致当月催收员拿到了5万+的工资，这里就是没有充分考虑到单个催收员的创佣和成本问题。
创佣：即催收员催回的金额乘以甲方给定佣金费率。佣金费率根据与甲方合同规定或者甲方每月考核方案更新费率比例，因此通过调整绩效考核方案和指标可以调控催回金额。
成本：催收员的工资由基本工资+绩效工资组成，绩效工资主要由当月催回金额、甲方佣金率、提成系数、达标系数、产能系数等因素组成。
绩效奖金=实收金额*佣金率*提成系数*达标系数*产能系数
举一个例子，某产品一个月M1逾期10000单，每期应还款额500元，按10%结佣，15个催收员进行催收。则每个催收员分配到666个案子。如果回收率为75%，创佣则为666*500*75%*10%=24975元，绩效工资为24975*20%(提成系数)*100%(达标系数)*100%(产能系数)=4995元。绩效考核指标制定的不同，会影响相应各项系数的达成情况，从而对创佣和成本产生影响。因此绩效考核指标的目的是最大化催收员的效益，做到一部分催收员可以拿到超额奖金，一部分催收员只能拿到少量奖金。
委外管理
对于逾期阶段较长的案件，通常会给到外包公司进行催收，付给外包公司一定的佣金。此过程中需要做好对外包公司的绩效考核以及过程管理动作。
3.1 结佣政策
结佣政策有3种，分别为费率制、坐席制、计件制。
3.1.1 费率制
以下为外包费率的大致计算方式，仅供参考。费率制定受单均以及回收难度影响，因此线下产品的费率要低于线上产品的费率，越往后端费率也会相应越高。
3.1.2 坐席制
直接向委外公司购买坐席，每个坐席的价格在8000-12000元之间。一般在分案前会根据预估的案量告诉委外公司本月需要的坐席数，如果出现突发情况导致本月实际案量和预估案量相差较大，则需要和委外公司协商及时增加或者减少坐席数量。
3.1.3 计件制
这种方法采用得较少，即每个月委出去多少案子，每个案子定一个价，比如一个M1案子30元，一个M2案子50元，与案件是否回收无关。
3种结佣方法虽然表现形式不同，但如果从单均、人均案量、回收率等因素综合考虑的话应该是一样的。举一个例子，某产品M3委案金额为1000元，每个月有1000个M3案子，回收率30%。根据上图中线下产品M3的费率为20%计算，需付的佣金应为1000*30%*20%*1000=60000元。 如果采用坐席制，一个坐席1000元的话，则需要6个坐席，一共1000个案子，每个坐席分摊到的案件数为166个。如果采用计件制的话，每个案子的价格为60元。
3.2 绩效考核
后端案件一般委案周期较长，回收率低，考核指标以回收金额为主。以M3案件为例，若委案周期为3个月，现在需要根据批次回收率的指标计算9月份M3案件的考核指标，委外公司佣金结算根据合同费率以及指标达成进行计算。
首先，9月份M3案件应包括7、8、9三个月份的M3案件，因为委案周期为3个月，结算佣金时以委案时的延滞状态对应的结算费率计算佣金。通过历史回收率可以预估各批次委案周期内各月份的回收率，即同一批案件委外第1个月、委外第2个月、委外第3个月的回收率，最终制定指标的各批次回收率应为同一维度各家委外机构的回收率平均值。
然后再拆分出委案月进行估算，对于7月份委案的M3案件，已有7、8两个月的回收表现，因此只需要估算出距周期内回收率的差值，即可得出9月还需回收的金额。8月、9月委案的资产需回收的金额同理，三者相加就是本月M3案件的回收金额指标。
实际操作过程中，委外第2个月的回收率指标会用3个月的回收率指标去减第1个月的回收率指标，这样做的目的是将指标设置的更为严格，因为越往后端回收难度越大，所以尽量在2个月内达成大部分的绩效指标，达到一个前紧后松的效果。
总结
催收一方面是通过数据分析制定策略，对客群进行分层并采用差异化催收方式；一方面是运营管理，通过对催收员的绩效考核最大化其效益。学会合理的贷后运营管理以及完善的系统建设始终是提高业绩的关键。
【作者】：Labryant
【原创公众号】：风控猎人
【简介】：某创业公司策略分析师，积极上进，努力提升。乾坤未定，你我都是黑马。
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