技术管理的进阶指南（一）优秀Leader的能力与素质

群里的小伙伴很多都处在技术Leader的进阶之路上，他们在看完【

从一线技术经理到CTO】之后提出了更多的疑惑，这个系列试图系统的来解答一下。

 

进阶首先得有目标，作为系列第一篇，我们重点回答一个问题：好的技术Leader应该具备那些能力与素质。

 

嵩哥这里用了Leader（领导者）而不是Manager（经理、管理者），实在是颇费斟酌。其实从泰勒（Frederick Winslow Taylor）在20世纪初开启现代管理学以来，现代管理理论已经经历了两次重大的变革，这里不详叙，展开又是一篇长文。总之现在的主流共识是，在知识型组织里，即便是一个独立贡献的IC（Independent Contributor），也需要具备领导力，而对于越是高阶的岗位，领导力的要求也越高。而传统的管理技能，更像是解决具体问题的工具与方法。

 

大家可以简化理解为，领导是道，而管理是术。明道先于优术。因此我们在这里用Leader一词，旨在让大家牢记：领导，而不是管理，才是我们应该最终追求的目标。当然没有管理技能的支撑， 领导力也很难落地。在后续文章中，我们也会结合实际场景谈谈各种管理能力的修炼。

 

废话不多说，上图：

 

 

这个图是嵩哥多年Leader培养的经验总结， 参考了市面上各种模型。不能说是完全原创，但也包含了不少我的思考。

 

我们从下往上看。

 

第一层：品质

 

可能不少小伙伴会在心里犯嘀咕，我是来进来看技术管理进阶的，你上来给我讲这些干嘛？看这几个词好像大厂必修的价值观*课啊！？

 

这么想可就大错特错了，可以说连管理的门都还没有摸着，或者已经误入歧途。

 

Leader是通过影响他人来达到组织的绩效达成，那么是靠什么来影响他人呢？尤其在崇尚个性与*的IT技术圈，为什么你的member会心甘情愿的跟着你干呢？

 

如果仅仅是因为你的Title，或者因为你手里给他打绩效的权利，那这样的影响是很难让人发自内心信服的。而对于需要创造力的知识型工作者而言，没有发自内心的认同是很难有高绩效产出的。

 

首先你得是一个正直的人，才值得member托付信任；正直是一种品质，也是一种选择。只要换位想一下，你愿意和什么样的人共处，愿意接受什么样的人领导，就会明白为什么正直是最佳选择。

 

 

其次，Leader的进取心决定团队的上限，只有leader本身就是一个积极进取、不畏困难的人，才可能要求member克服万难、达成目标。打仗的时候，一边叫着『兄弟们给我上』一边缩在后面的将领， 一定干不过『兄弟们跟我上』的将领。将熊熊一窝，区别就在这里。

 

 

正直与进取，是每一个优秀的员工都应该具备的品质；而包容与利他，更加是做leader的必备品质。

 

人无完人，尺有所长寸有所短。但凡有才气的人都或多或少有脾气。那作为leader，能不能宽容些， 能接纳member的小瑕疵，用人所长；容忍自己的权威被不时挑战；容忍member的能力成长，暂时还达不到预期。这样的胸襟特别重要，以完人标准苛求组员，你可能连一个人都招不到、留不住，何况搭建一个团队？

 

利他心，也是成为leader必不可少的品质。我们在前述文章里面也讲过 ，Leader的唯一成就来源就是团队的成就。要达到好的团队绩效，就要懂得授权，懂得让优秀的member站在聚光灯下拿大红花，自己则要甘当幕后英雄、场外指导，投入大量的精力在人员培养这些不能直接看到产出的地方。如果什么时候都想着功劳是不是属于我，甚至抱着『教会徒弟、饿死师傅』『组员能力超过我怎么办』这样的恶念， 是不可能带出好队伍的。

 

 

正直、进取、包容、利他， 这是成就一个优秀leader最底层的内核。

第二层：进化力

有了最下面一层的基础，只能确保你是一个品质高尚的Leader，但如果再有不断学习进化的能力，那假以时日，就一定能成为合格的leader。

 

这一层其实我在【高阶技术人才成长八字心法】里面已经说的比较详尽了，至于有小伙伴提到进入一个新领域，面对大量的知识怎么快速学习，这属于具体的学习方法，我们放到后面再细讲。

 

这里简单回顾一下，具体可以点上面链接：

开放：认识到自己无知才是学习的开始，保证自己不要限于眼前的一隅。

学习：工作生活中主动观察与思考，主动跨界，向不同领域的人学习。

思辨：对学到的书本知识和一手观察经验进行分类、比较、筛选、链接，形成自己的知识网络。

总结：这一点和链接文章中小有区别，因为在这个图示中，实践过程体现在上面两层：领导力与绩效中。因此在进化力这一层，最重要的是针对实践结果不断反思总结，形成方法。唯有形成体系方法，才能输出给团队。

第三层： 领导力

 

这一层很多管理学书籍都有类似的描述，但我也做了一些简化与调整。

 

联想的柳总和阿里的马老师，在不同的场合都讲过九字真言：定战略、搭班子、带队伍。唯一的区别是柳总的顺序是先搭班子、后定战略；马老师是先定战略，后搭班子。这两种方法论其实适合于企业经营的不同阶段。

 

借用这两位教父级大佬的总结， 我们来看看领导力的三个分量：

 

决策力：就是确定战略方向， 也就是解决组织应该做什么的问题。对应的动作是定战略

组织力：就是搭建团队，选拔与任用人才的能力，对应的动作是搭班子

教导力：就是带队育人，让团队成员不断成长的能力， 对应的动作是带队伍

 

三大能力对应着管理的三个关键动作。

 

可能刚步入一线管理的同学要问了，你讲的这些都好高级啊！我只是个带小团队的小leader，这些离我太远了吧？

 

其实一点也不远，只要走上leader的这条路，这三大能力的修炼就贯穿始终，只是不同职级的侧重点不同而已。

 

还记得我们在【一线经理到CTO】这篇文章里面小结的吗？一线是做事带人，二线是带人做事。

 

在一线的时候，因为团队的组织架构设计与招聘基本会由你的上级经理或总监来主导，因此在组织力上的要求相对比较低， 但管理进阶的第一重考验就是能不能培养出技术骨干，这是在教导力上的要求。进入二线之后就会遇到人员招聘的挑战，更高阶还会遇到如何定义组织职能、岗位设计等挑战，这就是组织力的进阶。

 

至于决策力，则更是贯穿技术Leader各职级的要求，只是一线的业务范围更多是具体的、有明确要求的系统或子系统，到了二线可能是条形的职能线如大前端/数据后台，也可能是块形的业务线如商城/支付/广告联盟等，需要面对更复杂多变的需求（越高阶、越靠近市场越灵活多变），也就要求更高的业务理解力与决策能力。

 

第四层：执行力

 

把执行力放在领导力之上，并不是说执行力是更高阶的能力， 相反，我认为执行力是领导力的结果。

 

因为执行力是将组织内外资源导向组织目标的力，对执行力的衡量更加结果导向。一个Leader要让团队具备良好的执行， 必须通过决策、组织、教导才能实现。即便是最初级的管理者，采用了事必躬亲或命令式的管理， 他也是选择了一种组织方式（虽然是把自己摆在了过于重要的位置），在这个组织方式下进行执行。

 

至于项目管理、绩效管理、沟通这些具体动作，可以视为执行的一部分，同样也可视为组织搭建与人员培养的过程。

最上层： 优异绩效

 

这是评价一个leader的关键而又客观的标准。也是leader能否得到晋升的决定性指标。所有的底层品质和能力，都需要客观的绩效结果来检验。

 

需要补充的是，绩效不应该成为一个绝对的指标，尤其是对于直接面向市场的业务Leader而言。绩效好，他大概率做对了很多事情，但也有可能是市场大环境不错，导致目标设定的太低；绩效不好，他可能在能力上并没有问题，只是更上层的方向设定本身就有问题。一些不断挑战新业务领域的公司， 如华为与阿里，在这方面做的就非常好。对败军之将并不一概而论，再给一次机会也许就能发光。

 

 

以上，就是优秀的Leader应该具备的能力与素质。后续我们再针对每一项分开细说。

 

你对技术人员的管理进阶有自己的想法吗？

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