供应链管理 MOOC学习笔记（全）

供应链的作用：

缩短产品生命周期

降低库存水平，否则会严重影响企业的资金周转速度

缩短响应周期，尽可能短的生产时间内最大限度满足消费者需求

提供定制化的产品和服务

 

目标（为什么需要供应链管理）：

优惠的价格

优良的品质

定制的产品

敏捷的响应

均能高效地运作，以最少的成本，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。

 

 

 

哈理森（Harrison）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。"

 

供应链：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。

 

发展：

库存管理--纵向一体化（参股到供应商企业）---横向一体化

 

"横向一体化”：包括供应商、制造商、分销商在内的企业利用外部资源快速响应市场需求，只抓企业发展中最核心的东西-产品方向和市场，至于生产，只把握核心技术材料的生产，其他零部件全部委托其他企业加工。

 

可以分为操作层和战略层

战略的关注点：

不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。

实施需要在公司内外同时采取有效措施。

通常要考虑的环境因素：

• 库存（盒马鲜生、京东）
  1. 循环库存： 满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量

规模：取决于大批量生产或采购原材料

1. 安全库存： 应对需求量超过预期数时的库存
2. 季节库存：可预料的需求变化的库存

• 运输

• 设施
  • 布局区位 设施布局决策是企业供应链设计的重要组成部分（集中布局--规模效应、分散布局--高反应能力）
  • 设施能力：确定设施发挥功能或预定功能的能力
  • 生产方式：企业必须做出关于设施所使用的生产方式决策
• 仓储方式

  • 存货单元式仓储（传统）

    密集型仓储（密度、利用率高、自动化）

    对接仓储（不停留、快递中心）

 

• 信息

 

供应链的两种功能：（在两种功能中权衡）

1. 物理功能：原料料—零件—半成品—产品
2. 市场中介功能：对市场需求做出迅速反应

 

供应链合作伙伴选择

供应链整体利益最大化和个体企业利益最大化之间的权衡。

委托代理关系（eg：职业经理）：存在信息不对称。

 

 

 

 

 

供应链网络设计

网络结构模型

供应链成员

网络结构变量

• 水平结构：供应链中的层级数量
• 垂直结构：每一层*应商或者客户的数量
• 供应链中核心企业的水平位置：核心企业最终位于供应源附近、终端客户附近或者供应链终端节点之间的某个位置

 

 

网络类型：

1.集中型供应链网络

制造过程和装配过程集中于某地完成，在一处作业地点将许多独立的零件组装成少量的最终产品，其产品的生命周期长达数年。（如：汽车飞机）

2.分散型供应链网络（电子行业、计算机行业）

• ·这种延迟的产品区分策略适合于产品大量订货的情况，但也延长了从订货到交货的时间，可能降低顾客的满意度。
• ·如何有效缩短交货时间是管理分散型供应链网络需要主要思考的问题。

3.适应型供应链网络（服装、鞋子）

• 为了有效地、迅速地对市场变化做出反应，公司采用预测生产策略，产品品种多样性和市场多变性使产品生命周期有所缩短，最短的为几周到几个月。

供应链网络设计

第一步:市场竞争环境分析

分析企业特定产品和服务的市场竞争环境，了解市场需要什么样的产品和服务、竞争对手的实力和市场份额、供应原科的市场行情和供应商的各类状况、零售商的市场拓展能力和服务水平等等。

第二步:核心企业现状分析

主要是对核心企业的供应、需求管理现状进行分析和总结，以便研究供应链设计的方向或定位，同时将可能影响供应链设计的各种要素分类罗列出来。

第三步:供应链设计必要性分析

第四步:供应链设计目标的确定

在设计目标时，要分清主次，并注意目标之间的均衡，避免冲突。

第五步:供应链组成分析

主要是对供应链上的各类主体以及各类资源要素的作用、使用情况、发展趋势等进行分析。在这个过程中要把握可能对供应链设计产生影响的主要因素，同时对每一类因素可能产生的风险进行分析研究，提出风险规避的各种方案，并将对每类因素按照所产生的作用的大小进行排序。

第六步:供应链设计框架的提出

 通过分析供应链的组成及确定供应链上主要的业务流程和管理流程，就可描绘出供应链中物流、信息流、资金流、作业流和价值流的基本流向，提出组成供应链的基本框架。

第七步:供应链设计方案可行性评价

在建立供应链设计框架之后，需要对供应链设计的技术可行性、功能可行性、运营可行性、管理可行性进行分析和评价。

第八步:新供应链的设计

供应链的设计方案确定以后，应用如归纳法、流程图、仿真模拟、管理信息系统等工具及技术设计与以往有所不同的新供应链。

第九步:对新供应链进行检验

即通过模拟一定的供应链运行环境，借助一些方法、技术对供应链进行测试、检验或试运行。

第十步:新旧供应链的比较

结合新旧供应链运行的现实环境的要求，比较两者优劣势。

 

采购过程实际上是商流过程与物流过程的统一。

采购要负责的5个要素：

 供应商、时间、价格、数量、品质

采购的作用：

1.采购可以帮助企业重新修订战略

通过与供应商的外部接触，可以获得有关新技术、潜在新材料或服务、新的供应货源和市场条件的改变等方面的重要信息。通过传递这些竞争信息，采购能够帮助企业重新修订企业战略，以充分利用市场机会。

2.支持企业引领或创新市场

通过采购可发现并获得一些具有独特优势的供应商的支持，将他们的新技术和新思想融入新产品和服务开发中，可以压缩开发时间，提升产品和服务的性价比将基于这种概念的产品和服务迅速带入市场，有可能使企业成为市场的领导者或创新者。

3.为其他职能提供价值

在供应链管理的重要决策中会考虑采购的影响，从采购方面获得更多的信息并基于这些信息进行前瞻性预测，以支持其他职能部门的需要。采购活动为其他职能领域提供了价值，反过来，这种支持将导致这些职能领域对采购活动价值的更大认可，并积极参与采购决策和支持采购活动。

几种传统的采购模式：

 

供应链管理下的采购：（改进后的采购）

1.从为库存而采购到为订单而采购的转变（协同采购、信息互通）

2.从采购管理向外部资源管理转变

3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

 

准时采购

 

物流管理 logistics management

物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

分类：

1.生产领域物流

贯穿生产的整个过程。生产的全过程从原材料的采购开始，便要求有相应的供应物流活动，即采购生产所需的材料；在生产的各工艺流程之间，需要原材料、半成品的物流过程，即所谓的生产物流；部分余料、可重复利用的物资的回收，就是所谓的回收物流；废弃物的处理则需要废弃物物流。

2.流通领域物流

主要是指销售物流。在当今买方市场条件下，销售物流活动带有极强的服务性，以满足买方的需求，最终实现销售。在这种市场前提下，销售往往以送达用户并经过售后服务才算终止，因此，企业销售物流的特点便是通过包装、送货、配送等一系列物流实现销售。

1.代理物流

也叫第三方物流（third party logistics，3PL），是指由供方与需方之外的第三方完成物流服务的运作模式。交易双方的企业将物流外包给第三方物流企业，由第三方物流企业承担交易双方的部分或全部物流功能。

2.企业自营物流

企业利用自身的物流资源完成从原材料采购进厂、经过多道工序加工成零件并组装成产品，到最后交付给客户的过程。由于这一过程是企业自己组织和管理的，所以称为自营物流。

 供应链管理环境下物流管理的新特点

1.信息--共享

提高信息的共享程度对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息，供应链上任何节点的企业都能及时掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。

2.交货--准时

对物流网络规划能力的提升，也反映了供应链管理环境下的物流特征。充分利用第三方物流的资源来降低库存的压力和安全库存水平。

3.过程--同步

对信息跟踪能力的提高，可使供应链物流过程更加透明化，也为实时控制物流过程提供了条件。在传统的物流系统中，许多企业仅有能力跟踪企业内部的物流过程，但没有能力跟踪企业之外的物流过程，其中之一是因为缺乏共享的信息系统和信息反馈机制。

4.响应-敏捷

作业流程的快速重组能力极大地提高了物流系统的敏捷性。通过消除不增加价值的过程和时间，使供应链的物流系统进一步降低成本，为实现供应链的敏捷性、精细化运作提供基础性保障。

5.合作--互利

合作性与协调性是供应链管理的一个重要特点，但如果没有物流系统的无缝连接，所订的货物逾期末到，顾客的需要不能及时得到满足，采购的物资常常在途受阻，这都会使供应链的协调性大打折扣。因此，无缝连接的供应链物流系统是实现供应链协调一致运作的前提条件。

6.服务-满意

灵活多样的物流服务，提高了顾客的满意度。通过制造商和物流服务商的实时信息交换，及时地把顾客关于运输、包装和装卸方面的要求反映给相关企业及相关的管理部门，可提高供应链管理系统对顾客个性化需求响应的能力。

 

流入物流--企业供应物流

流入物流组织的设计必须考虑整个流入物流网络（从供应商货仓门到生产线）的能力和成本，它的工作是围绕着降低供应链总成本展开的。

目标：

• 降低运输成本
• 降低库存水平
• 减少零部件不配*象

 

内部物流--企业生产物流

流出物流--企业销售物流

• 销售物流活动
• 必须具有很强的服务性
• 满足买方的需求
• 实现销售

实行企业物流中心的集约化，将原来分散在各地或中小型物流中心的库存集中在大型物流中心，通过数字化设备或信息技术实现进货、保管、在库管理、发货管理等物流活动的集成优化。

 

生产活动

价值增值的过程，是一个社会组织向社会提供有用产品的过程。

 

 3个管理

生产战略

 生产计划

两种计划类型：能力计划（Capacity Planning）和原料计划（Materials Planning）。

涉及三种计划框架：长期、中期和短期。

1.生产进度控制

目的：依靠生产作业计划，检查出产数量、出产时间、配套性和零部件的投入，保证产品按时交付。

2.生产节奏控制

3.库存控制和在制品管理

目的：积极应对需求不确定性。通过实施多级、多点、多方管理库存的测量，对提高库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。

方法："基于JT的供应与采购、供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等"

生产管理组织模式

·供应链管理环境下：生产管理制度是以团队工作为组织单元的开放性多代理制。

·企业内部：以多代理制的团队工作模式为基础，并由一主管负责团队间的协调。

 延迟制造

制造商只生产通用化、模块化的产品，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强应对个性化需求的灵活性。

 

实施条件

1.可分离性

要实施延迟制造，首先要确定制造过程中产品能被分离为中间产品生产和最终产品加工两个阶段，这样才有可能保证最终产品的加工阶段实行延迟制造。

2.可模块化

确保产品能分解为有限的各个模块，且各模块相互独立，这些模块经组合后能够形成多样化的最终产品；另一种方式则是产品由通用化的基础产品构成，基础产品经加工后，能提供给顾客更多多样化的最终产品。

3.易执行性

要求在进行最终加工过程时，技术的复杂性和加工的范围应当有限，易于执行，加工时间短且无须耗费过多的人力。

4.产品规格在最终加工中增幅大

产品规格指产品重量、体积和品种。延迟制造会增加产品的制造成本，除非延迟制造的收益能弥补增加的成本，否则延迟制造没有必要执行。

5.适当的交货提前期

延迟制造要求给最终的生产与加工过程留有一定的时间余地；因此过短的提前期不利于延迟制造；过长的提前期也无须执行延迟制造。

6.市场的不确定程度高

市场的不确定程度高也是实施延迟制造的必要条件。细分市场多样化，顾客需求难以预测，产品销量、配置、规格和包装尺寸不能事先确定，这些均可以通过采用延迟制造来减少市场风险。

 

 

库存

企业在生产及各物流渠道中为现在和将来的使用或者销售而储备的资源，包括原材料、供给品、零部件、在产品、半成品和产成品等。

分类：

1.周转库存

为满足日常生产经营需要而保有的库存。

2.安全库存

为了防止不确定因素的发生（如供货时间延迟、库存消耗速度加快等）而设置的库存。

3.调节库存

用于调节需求与供应的不均衡、生产速度与供应的不均衡以及各个生产阶段产出的不均衡而设置的库存。

4.在途库存

是指尚未到达目的地、正处于运输状态或等待运输状态而储备在运输工具中的库存。

5.季节性库存

指为了满足在一定的季节中出现的特殊需求而建立的库存，或指对在特定季节生产的商品、在产成的季节大量收存所建立的库存。

成本

1.存储成本

2.订货成本

指向外部供货商发出采购订单的成本。

3.缺货成本

牛鞭效应

当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。

使得上游供应商持有比真实需求量更高的库存水平，成本增加，库存陈旧，降低整条供应键的效率。

信息一体化

生产商的生产成本

产量以及库存信息

零售商的销售成本

实际销售

库存信息

未来需求的预测

库存管理控制方法

1.库存的分类管理--ABC分类法（不重要、重要、很重要）（二八原则）

2.经济订货批量法

通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，定量分析库存费用求得一次订货多少最为合适确定，从而确定最佳的订货数量以达到最低总库存成本目的库存控制方法。

3.订货点法

在库存控制中，什么时候订货往往比确定订多少货要难得多，因为库存常常涉及巨额的库存投资，一旦缺货企业就要遭受巨大的损失。

 现有库存量降到预定的水平就开始订货的方法。将现有库存量与订货点比较找出那些现有库存量小于订货点的物品，并依据物品的订货批量方式确定其批量方式及订货批量，制定采购计划。

 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)

实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理客户库存的关键，它使供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态进行相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和客户（分销商、批发商）的库存信息系统透明连接的方法。

 联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）

一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，这种模式类似于分销中心功能，使得上游企业与多个下游企业的一对多关系转变为一对一的关系，信息共享程度更高，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。

联合库存管理和供应链管理库存不同，它强调双方同时参与共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。

多级库存优化与控制

基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，是对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制方法。因此，多级库存优化与控制是对供应链资源的全局性优化。