联想创投创业者巅峰对话 杨元庆：企业都会经历螺旋式上升

雷帝网 乐天 10月31日报道

联想集团CEO杨元庆、蔚来CEO李斌、途虎养车CEO陈敏、每日优鲜创始人兼CEO徐正与创业黑马董事、黑马学院院长牛文文日前在联想创投2018CEO年会上展开深入交流。

杨元庆在这场创业者巅峰对话中表示，未来产业发展大概有3个潮流：

第一，是智能物联网的发展方向。第二个方向，向智能基础设施方向发展。第三个方向就是人工智能：一个是高性能计算，第二个就是云计算和边缘计算相结合。

杨元庆说，联想集团现在把PC业务和手机业务全都合在一起，形成了一个智能物联网集团，这个集团主要是研究各种各样的智能设备，从消费的到商用的。

“从传统的计算平台，服务器、存储和网络再发展到高性能计算平台、软件定义数据中心，超大规模云计算中心等平台逐渐做好，联想集团要做这几个行业的引领者，成为赋能者。”

作为一家30多年的企业，联想集团的发展也经历了无数波折，尤其是今年。

杨元庆指出，一个企业都是螺旋式上升，每到前一个战略到顶点的话就要想下一步的发展是什么，你看到至暗时刻，对联想集团内部来说，就是在潜心修行、砥砺前行的时刻。

在现在这个互联网的时代，越是好的学生，越要有能够接受批评和接受委屈的能力。

“不管是什么样的公司，越好的公司，越有人拿你在显微镜下放大来看，所以我觉得你就应该欣然接受，就把它看成是帮你找问题，帮你做的更好。”

杨元庆还总结了联想三个文化基因，第一，立意要高，志向远大，第二点，要有学习精神，不能够固步自封。第三个，那就是要有韧性，有毅力，遇到措施，遇到困难，百折不挠。

“过去我喜欢比喻成一棵树，从小树长成大树，你要有根，这个根就是要有志向。学习是你的叶，不断吸收养分。”

杨元庆说，支干就是要足够的强壮，这样不管什么样的艰难困苦，什么样的外界的干扰，你都能够抵御过去，这样才能长成一个参天大树。

以下是联想创投2018CEO年会·创业者巅峰对话核心环节：

牛文文：站在联想的角度，智能互联网时代来了之后，基于硬件出发，我们联想有可能做到什么样的未来？

杨元庆：在研究未来上，我们也算是实践者之一，也算是探索者之一。我们觉得未来大概是三个潮流：

第一，从智能硬件的角度，我们从PC走过来，走到智能手机、再往下面走，就是智能物联网的终端设备，越来越多的终端设备会有智能，计算能，存储能，网络能，像现在的AR、VR等等。

这些都还只是针对B2C的，但未来可能更多会是针对商业，包括智慧医疗、智慧制造等，会有越来越多的IoT，他们产生数据，数据会带来更多的智能，这是一个智能物联网的发展方向。

第二个方向，从传统的基础设施（IT/云计算的基础设施），越来越多向智能基础设施方向发展。

过去的计算、存储、网络三个发展的方向，每个企业上一个应用，包括ERP、办公，在这个基础上购置服务器，这个属于传统的IT的基础架构。

未来，这个基础架构会有四个引擎，还有高性能计算，计算速度越来越快，给人工智能提供计算的引擎。

第三个引擎就是软件定义的引擎，未来存储、计算和网络可能会融入或者是超融合在一起，未来都是用软件定义，所以应用和这些基础设施是分开的。

每一个应用都可以用同样的基础设施来做、基础设施的扩充也会变得越来越方便，这个大概是第三个引擎。最后一个引擎就是超大规模计算，云计算中心，像微软、亚马逊、阿里等等。

第三个方向就是人工智能。一个是高性能计算，使得计算速度越来越快，过去不能算的东西现在都能算了，这是一个方向。第二个就是云计算和边缘计算相结合，可能使得计算无处不在，这样就使得人工智能成为可能，所以未来每个行业都会形成智能，每个行业不同的价值链甚至都会有智能的产生。

比如说像联想用人工智能做销售的预测，预测未来一个月、两个月、三个月的需求是什么。我们也用人工智能做客服中心，回答客户的问题，这些都是未来的方向。

牛文文：我想问一个商业的问题，从硬件出发，联想在中国整个的转型过程中，商业上会怎么样？

杨元庆：我讲物联网是一个潮流，云计算、边缘计算这是一个潮流，由物联网所产生的大量的数据会成为人工智能的燃料，高性能计算、边缘计算、云计算使得计算速度越来越快，使得计算无处不在，从而能够带动行业智能的产生。

所以我们未来是这样三个方向，第一是智能物联网，因此我们现在把PC业务和手机业务全都合在一起，形成了一个智能物联网集团，可以这样称呼它。这个集团主要是研究各种各样的智能设备，从消费的到商用的。

第二个就是数据中心技术，要把未来的计算引擎搭建好，从传统的计算平台，服务器、存储和网络再发展到我刚才讲的其他的四个平台。

高性能计算的平台，还有软件定义的数据中心，再有就是超大规模云计算中心，这四个平台逐渐做好。我们所选择的重点行业。

包括智能制造、智慧医疗、零售，同时我们可以给更多的领域提供一些共享的基础设施和工具，比如说大数据的应用平台和工具。我们希望能够成为智能化时代的赋能者和引领者。

牛文文：请教元庆，回想20多年的创业历程，你比较痛苦的至暗时刻的心理反应，或者联想到了比较难的点，你的心情和真心话，分享一些创业精神。

杨元庆：我讲的从来都是真心话。联想34年，可以说经历了四个阶段，我们基本上每10年一个阶段。

从柳总他们84年开始创业，到93年大概算是第一阶段。第一阶段是我们生存阶段。那时正好是中国改革开放，民营企业刚刚开始起步，联想借着中国的好政策探索了一条民营企业发展的道路。

我们最早就是主要给国外的品牌做分销、做代理，当然这里也有我们自己的产品。我相信那时候艰难成长起来、活下来就是不容易的。

第二个阶段是自有品牌阶段。从94年开始到03年，我们创出联想电脑的自有品牌。94年的时候我被任命为联想微机事业部总经理，把公司内分散在各个部门的研发、生产、销售整合起来；当时中国对外开放程度更高了，国外的品牌都进来了。

牛文文：第一个阶段，柳总他们做生存阶段，因为好多创业人直接融资，把第一阶段迈过去了，直接做产品和服务了。

杨元庆：对，联想的销售网络就是这样搭起来的；首先，我们的网络当时搭建的比国外品牌还要强，因为我们不是简单的找个全国总代理，而是我们深入到每个省里甚至每个市里。

第二，我们发现PC行业的规律，CPU技术发展快、价格下降的也特别快，所以国外的厂商，往往是囤了很多货，而且有时候是把过时的、在美国卖不动的N-1、N-2的产品卖到中国；而我们在96、97年的时候采取了一个“小步快跑”的策略，就是把库存做小。

但总是能够卖新鲜货；所以我们就用先进的技术、优势的价钱吸引了中国消费者；因此在96年97年的时候，我们一年发动了三四次万元奔腾的大奋战，都是非常成功的；那时候奔腾的电脑是最先进的。

牛文文：因为联想有三十多年的发展历史，遇到过各种高点、低点；而现在一个创新创业公司、一个科技公司，需要高的时候需要有预见性，低的时候需要有很强大的创业者、创业家精神， 我特别想听听您分享低点的故事、给大家一些启发。

杨元庆：一个企业的发展往往都是呈现螺旋式上升的轨迹，每到前一个战略的顶点的时候就要想下一步的发展路径是什么，战略是什么。我们喜欢用一个比喻：当我爬上一个山头，望着这么高的山想爬更高的山，接着我就主动下来，再准备爬下一个山头。

接到前面我讲的联想发展的四个阶段，第一、第二阶段后，第三个阶段是国际化，我们从04年买了IBM PC以后走向国际化；

那是一种国际化的创业，今天在座很多高管，可能在那时候英文都说不利落，但是运营全球160多个国家，所以那时候也是一个非常艰难的创业。

我们在前面三四年都是在学习做国际化，我都清楚的记得，我第一次上全球的会议时，全都讲英文、每一种英文都不一样，印度的英文，澳大利亚的英文，苏格兰的英文，你都能听得到，这个时候大概你会感觉到非常的沮丧，这些过程都得要熬过来。

再讲到最后一个阶段，就是从2014年开始，因为2013年PC做到全球第一，而且PC市场也比较饱和，要考虑在这之后再进一步怎么样发展。

现在我们有全球的平台，我们现在就应该想怎么样在这个平台上能够做更多的业务，所以我们决定要做移动互联网的业务，要去做数据中心的业务，而且及时把握机会，这样发展起来了。

牛文文：大家都感到至暗的时候，你已经看到了下一个拐点。

杨元庆：所以你看到的是至暗时刻，对我们自己内部看来说，就是在潜心修行、砥砺前行的时刻。实际上前面几年PC走下坡路，池子里的水也不满，同时也要培育新业务，在新业务成长起来之前是一个非常艰难的过程。

牛文文：下面由三位创业家每个人问元庆一个问题，也许不是痛苦的问题，但是一定要说在公司开会不说的话。开始。

李斌：因为元庆操这么大的盘子，这么多年肯定有难过的时候，蔚来作为联想投资的公司非常感谢联想的支持，感谢股东对我们的信任，股东对我们的理解是非常好的。

最近我发现公众其实还是对我们不太理解，公众对于很多智能电动汽车、新造车*的不理解，转移到蔚来汽车来了。

比如说前段时间有一对用户要开车去*，要经过一个无人区；而因为我去年早期说过“汽油车能去的地方电动车都能去”。

当用户说“我们要去的那个地方有一段无人区，加油站都没有”，我们就提供了移动充电车，用板车拉过去代运；而这个事情在媒体上就被笑话了。

对于这件事，我觉得所有的油都是车拉过去的，凭什么电车不能用板车拉，因此最后我懒得去回应。

联想今年也被水军黑了好几次，有很多的不理解，你有吃不下去饭、睡不着觉吗？难受吗？因为我是感觉很难受，我觉得这个根本不是我们应该承担的事情，但是也就算了，我们也并没有做什么回击，我想听听元庆的想法。

杨元庆：可以这么说，对于一个好学生来说，第一次被批评的时候这个好学生心里一定是很委屈、很难受的，哪怕是真错了，可能都会很委屈。

但是在现在这个互联网的时代，我觉得越是好的学生，越要有能够接受批评和接受委屈的能力。

不管是什么样的公司，越好的公司，越有人拿你在显微镜下放大来看，所以我觉得你就应该欣然接受，就把它看成是帮你找问题，帮你做的更好。如果用这样的心态来考虑问题，我觉得大概就不会那么烦恼了。

刘军刚才讲了，我脾气是越来越好，现在承受外界压力的耐受力越来越好，我觉得跟你的态度，跟你的认知是非常有关系。

陈敏：我是途虎养车的，我们最早是君联投，后来是联想创投投的，一直投到现在。我们是后辈，公司也没有那么大。

而从创始人的角度来说，公司稍微大了以后，除了外部的压力，还会面对来自内部的压力，因为创始人在市场是在最前面的、接触到的压力是最大的，会看到很多别人看不到的东西，包括看到别人看不到的危险；

当公司拼命往上冲的时候，公司里所有兄弟都昂扬向上的精神状态，觉得自己很牛，这时候创始人是要提前做一些预见性的规划的。

比如我们什么时候要收缩了，什么时候要注意哪些风险，注意哪些竞争对手，这个时候可能就会面对公司内部的一些误解。我相信公司越大，可能各种各样的想法会越来越多，联想肯定在历史上碰到不少这样的问题。

牛文文：你是说内部对未来的判断。

陈敏：对，还有对公司局势的了解；创始人会提前看到有很多风险、看到会有一场场硬仗要打，但是内部的兄弟不这么看，兄弟们认为“我已经是市场上最好的了”，会松懈下来。

这时候作为老板再给他们施加压力、他们就会觉得老板有病了；因此创始人也要把握公司内部的状态是一致的、是要一心向前的。

杨元庆：你说的太对了，你刚才讲到，其实不同阶段、遇到不同的事情公司内外部其实会有非常多的杂音，包括来自董事会、投资人的等等，其实我倒是不惧怕，我觉得只要自己的团队依然相信公司的战略，依然相信我们走在自己正确的道路上，那就没有什么可怕的，我更看重的是自己的团队。

牛文文：这是联想最强的一点。

杨元庆：对，是不是依然相信我们自己、相信我们的战略、并且是不是在非常坚定地执行我们的战略，这是非常重要的。之前我们有两次大的并购，一个是IBM服务器，一个是摩托罗拉的手机，我们其实在走一条非常冒险的路，我自己总结出来，就是不断在知与行之间去探索。

我们知道我们要突破PC单一业务，我们要做多元化，我们也知道我们有一个战略的三角，即，第一个角：哪个业务市场潜力大，第二个角：这个业务是不是可以很好结合现有的竞争优势，第三个角：我们的差距在哪，现有的资源是不是足够让我们弥补这些差距；

这个我们知道、也明白，虽然在行的时候也是一步一步在探索。我们今天来看我们的两个方向也都没有走错，移动互联，智能手机，还有IDG设施。

牛文文：大家开始投资很多单独的企业时，会很注重协同；有时候一个创新的业务会受到能不能做起来的压力，你对这点是不是有新的认识？

杨元庆：是，往往过去成功的企业，反而容易姿势太高，认为自己能做这个、能做那个，但是并没有深入看进去，每一步往里面看的话都会看到很大的不同，很大的差距。

牛文文：日常在一些决策过程中你们是否有误判？你们内部有争议吗？

杨元庆：这个没有谁是误判，这个就是团队共同的判断，当然，我起了更多的主导作用，如果是误判，我也要承担主要的责任（掌声）。

刚才我们谈创业家，创业家就应该是具有企业家精神的人，什么是企业家精神呢？我觉得企业家精神首先就是主人翁精神，家是我当的，一就是要敢于承担，同时也要敢于冒险，出了问题就得担当。

牛文文：有没有一些分歧的情况，比如当公司内部对一个方向有不同意见（像当创始人认为还要往前冲的时候，团队还处在满足的懈怠中等等）。

杨元庆：我觉得一个好的一把手，好的企业负责人，一定要干好这几件事，战略、方向、团队，然后就是懂得激励。战略、方向是一个，沟通是另外一个。刚才讲到不同的意见，最后一定要达成一致，这个战略不仅仅是一把手的方向战略，而且是你团队每个人的战略。

要懂得激励，团队做到、做好的时候怎么样奖励，做得不够好的时候，能够及时复盘、及时总结，找到下面继续走的道路。

前两天我在公司高管的GLT的会议上把微软的CEO请来了，微软也是一个变革非常成功的公司，我们采访他，希望给我们公司一些借鉴；谈到领导力的时候，他也主要分享了类似的见解：一个是要有很好的沟通，第二个就是能够把事情看明白，能够找到问题的解决方案。

牛文文：我想说一个很令人尊敬的一点，不管经历了多少产业变革和起起伏伏，联想这支铁军，始终彼此不离不弃，一起往前冲。

因为我做了十年公司，体会特别深，我天天跟创业者说，创业拼到三年是一个盘，发展到最后人员肯定不是最开始那一拨了，但联想一直是这样的团队，这个很了不起；有一些人有一些名字是永远在身边的，这些人我是很佩服的。

徐正：我应该是联想的子弟兵，我大学毕业后就在联想，在联想集团做了十年。后面其实我觉得从经营的结果来看是两方面，战略和组织。

第一是战略上，我们处在技术的变革浪潮中，我觉得联想永远不缺新的机会；第二是组织上，在我看来，联想良将如云，把这帮兄弟任何一个人放到互联网公司，这些公司得一人便可安天下。

联想经历过很多，有很多人可能不是那么理解，比如“为什么这些机会没有抓住”、“为什么那些机会没有抓住”等等；

我觉得更早的那个时候还不是风险投资驱动的阶段（像联想创投这种情况），那时候我们既要赢、还要保住大本营，所以有时候有某个时间点的决策选择的考量，可能很多不是外人能理解的。

现在特别好，有联想创投集团，内部也有很多创新。最早我们那时候打*，靠的也是创新，我们有这样的基因；因此特别想问您一个问题，如果回溯联想这三十多年创业史，作为这样一个三十多年企业的公司领军人，能够不忘初心、敢于回到原点，您觉得这里面的文化基因、最骨子里的几样东西是什么，是什么样的基因推动我们在未来三十年、乃至百年不断穿越周期？

杨元庆：这个问题我特别喜欢。但首先，我要调整一下你刚才的评价，联想的确猛将如云、良将如云，这个非常好，但是是不是他们去做互联网公司都能做成功，这一点我不敢保证（笑声）。他们在我们所做的行业里那绝对都是顶尖的人才，这点毫无疑问。

反过来其实我们在很多地方也很羡慕你们，我们希望有越来越多像你们这样的创业者，互联网的创业者、尤其是生在80年代90年代的互联网原住民的人才加入到联想里，不断改善我们的基因，使得我们未来更加成功。

具体回答你的问题，我认为联想有三个文化基因，保证我们不光能够穿越过去34年，而且能够助力我们基业长青，做到百年老店。

第一，立意要高，志向要远大，要有一批这样的*。其实每经过十年联想就有一个“折磨人”的阶段，我们是自己折磨自己。

原因就是在于我们有更高的志向，更远大的理想，我们不满足于我们已经做到的，我们在达成前一个目标，登上前一个山峰之后，我们要考虑接下来向哪一座山攀登，攀登的时候我们知道必然要经过一定的艰难险阻。你把它叫做“至暗”，不被理解肯定是“至暗”。

但是对于我们自己来说，只要我们自己的人理解“要爬那个山”、“爬那个山绝不是一帆风顺“、“我们必须要经过那样的过程”，我就不怕。

第二点，要有学习精神，不能够固步自封。你刚才讲了，如果我们自己觉得我们什么都能干，比如做PC能做成功、手机也很容易能做成功、手机能做成功后IoT也能做成功，以此来推论做互联网这些公司自己也都能成功，那肯定失败，所以人贵在有自知之明。

我觉得联想在过去五年，在你们看来可能是比较“至暗”的时刻，而我们其实就是在不断地做两件事，“知”与“行”。

我们知道了很多我们过去不知道的事情，包括“做手机和做PC有什么不一样”“从传统的数据中心一个引擎向四个引擎的过渡”；对联想来说，知更难，行是我们优势的地方，我只要知了，就有很大的可能性全部做成。

所谓的行，就是不断的补短板，不断的做基础建设的工作；所以要学习，学到新知，同时要靠很强的执行力，把学到的东西要做出来，这个基础的工作打好，最后的结果就是水到渠成的。

上次在怀柔的会议上，美国《商业周刊》发了一篇文章，标题是“过去最差劲的科技公司，仅仅五个月的时间变成了中国最热的、股价上升最快的公司”，我认为这个推理其实是不够准确的，不是五个月，实际上我们是用了五年的时间在学习，在探索，学到了新知，然后再成功地实践出来。

第三个，那就是要有韧性，有毅力，遇到困难，百折不挠。我们有很多在你们看来的“至暗时刻”，由于我们良好的心态、对目标的坚定以及咬定青山不放松的态度，我们才能够从暂时的困难中走出来，才能实现企业的螺旋式上升。我可以很骄傲地说，现在我们已经走出底部、正处在右边上升的渠道（掌声）。

徐正：心力、脑力、体力这三点我们都说到过，心力要志存高远，脑力要足够开放，体力要百折不挠，特别感谢元庆。

杨元庆：过去我喜欢打一棵树的比喻，从小树长成大树，你要有根，这个根就是我刚才讲的第一点，要有志向。学习是你的叶，不断吸收养分。支干就是我讲的第三点，要足够的强壮，不管什么样的艰难困苦、什么样的外界干扰，你都能够抵御过去，这样才能长成一个参天大树。

牛文文：前段我在思考一个问题，新一代创业家和独角兽创始人，他们跟更老一代的企业家相比有没有什么差异，后来我琢磨有这么几点不一样。第一点，对产业的洞察不一样。

比如李斌是产业创业家，对出行这件事大概没有人比他懂了，产业创业家就是要能洞察产业和未来的变革。

第二点，新一代人对钱的概念完全不一样，像元庆自己赚钱再创新，而新一代创业者是有了很大的想法再创业，天使轮就拿亿级，对钱的感觉不一样了。第三点，对管理的认知不一样。

现在大家要建设一个团队，可能是缺什么就直接买一个团队、或者投资人直接空投一个团队；然而这些在以前看起来是不对的，所以也听听大家的意见。

李斌：我上大学就做互联网创业，后来2000年创办易车，2000年是家庭汽车元年，当时中国刚刚开始流行家庭买车。

我记得上海通用推了一款车赛欧，10万元的家轿；当时还是互联网泡沫比较高的时期，我就预测将来大家都会在网上买车，所以就搞了个易车；

所以其实我是想的太超前了，至少提前了10年都不止。当然了，现在的车都是在网上订的。不知不觉，在这个行业干了18年，当时我还觉得差不多五年公司就能上市了。

有的时候我们确实需要想：在这个产业里面怎么积累自己的洞察力和智慧。我觉得首先还是需要时间的。我现在做创业企业，这么定位自己“从互联网行业人来说我是汽车行业的人，从汽车行业人来看我是互联网的人”，这是属于比较新的形态。

你会看到随着互联网或者移动互联网，或者云服务，包括人工智能越来越深入，它和产业、场景的结合就会越来越深，因为所有的技术落到最后是要用的。

如果不用，这个技术就永远都还是实验室里的东西。场景也好，产业基础也好，越来越成为技术得以施展自己真正的基础。

我自己的思维模型会从三个角度看，首先会看技术对产品本身形态的改变会是什么，因为新技术来了会改变这个产品本身，比如说智能电动汽车、自动辅助驾驶；改变了这个产品以后再往上一个层次，即对用户体验的变革是什么，怎么样重新定义用户的体验。

我们看苹果，看星巴克，看很多这样的公司，其实是对体验进行了定义，重新定义一个行业，我认为对行业的变革是从用户体验的重新定义开始的。

比如说我们从车、服务、数字的触点，超越汽车以外的生活方式，我们从这些方面重新定义一个汽车的用户体验，我觉得这个就不太一样了。

再往上一个角度来讲，技术对企业的组织形式会发生什么改变；再往上一个层次，就是技术对公司的管理、对企业的使命会发生什么改变。

我希望蔚来是一家以车为连接、以车为起点的用户企业，是一个社区，我们要做价值观驱动的公司，比如我每天至少要花一个小时跟用户互动，每天也要给他们发红包。

所以我希望实践过程中还是要能一步一步看产业的变化，这个过程中还是要有自己的边界，比如说我是投了很多出行的公司，当然也感谢联想。

牛文文：你是先做了一个生态。

李斌：我认为生态是自我生长出来的，不是刻意构建的，比如联想就是一个自然的生态，自己有自己的辐射能力。

因为主业够强，主业够强会自成系统；不是说一个企业说“我要做一件很大的事”，然后这件事就会变成一个很大的事，生意不是这样的。

假设你们看我自己的投资，其实我不特意强调各个公司的协同，因为很多人是高估协同的优势，低估协同的成本，其实没有那么多协同，亲兄弟还有打架的，内部有时候挺难的。

我在07年到09年付出了惨痛的代价，我当时想做跨领域的汽车协同、内部协同、渠道协同、用户协同，但后来我认识到这是不对的，后来几个亿的生意我都不要了，都还给大家了。

所以产业投资，我的想法，还是用我们的洞察力去构建一个联盟，是大家基于自主出发的互相协同，而不是基于某种非常明确的目标的协同（为了协同而协同）。

所以，如果从产业的角度来讲，投什么呢，第一，投投资人会帮你干的；第二，投投资人不干的；第三，才能投协同的，这是我对产业协同的理解。

杨元庆：李斌的发展思路跟我们的不太一样，我们发展是外延式为主、考虑产业的机会，更要考虑我现在的核心竞争力。要下围棋的话，更多的是布点式的发展，慢慢会成事，所以每个企业发展会有不同的路。

牛文文：我这次听李斌说的很有启发，洞察产业从用户开始，定义用户开始，这个很厉害。本质上还是深刻理解这个产业，很厉害。

陈敏：从年龄分段来看，我们这代人明显和之前的前辈面临不一样的环境，我们肯定运气更好，这是毫无疑问的，不管创业一年还是两年，砸几千万几亿美金就赚钱了，这也是以前无法想象的；

当然这有客观因素，第一，钱多了、有流动性溢出，当然你自己要认识到这里有个周期，有爬上去的也有跌下来的。

第二，这是动态的，你拿到的钱多，竞争对手拿到的钱也多。

我和徐正的特点是我们做很“苦逼”的事，徐正是“卖菜的”，我是“卖轮胎的”，和李斌总的交集就是我们两个人都是“做汽车的”。

首先,你会面临比以前更激烈、更惨烈的竞争，你要尝到这个时代竞争中的好处，肯定也得承担对应的风险；你会面对很多和你拿同样钱的竞争对手、友商。

其次，时代对像我们这些创业公司的创始人有更高的要求，既得懂业务，扎根非常深，还要把自己当成“卖菜的”“卖轮胎”的这样接地气。

你得跟他们一起在地摊吃饭，一起泡澡堂子，回过来你还要能写代码，你要懂那些最尖端技术的东西，否则你凭什么和同样拿了几个亿美金的人打市场呢？

面对的竞争更激烈，这是我们这代人面对的情况。大家看到很多公司拿了很多钱，但是钱多的时候是大家同样多的，不是光一家多的。所以为什么创业企业更需要专注，在激烈的环境下，只能单点突破，打爆点。

牛文文：大企业的竞争，往往是惨烈的竞争。

杨元庆：他们两个说的我觉得都强调了把客户放在第一位，研究客户体验，要客户至上，这点非常重要。

徐正：无论新一代还是老一代，回到本质，还是要不忘初心。创业的时候，就是找事，然后是找钱，到今天也天天干这个事。

找事的时候，我是比较幸运的，在联想被训练了十年，训练怎么思考一个业务的战略、怎么一眼看到底、怎么看到产业链上下游，然后决定怎么做。

第一个判断是产业。因为是做消费，做零售，一开始是属于农业产业，那时候我觉得农业产业很大，农业生产流通环节在中国规模是4万亿，对应的是中国14亿人口，那如果放大到全球70亿人，规模大概得20多万亿；

同时，像有的在农业科技方面非常大、非常强的公司，到下游的流通环节却很弱，因此创业公司足够能与现有的巨头形成差异化，到哪也找不到这样的“井冈山”，所以我觉得当时这个产业非常好，首先就找了这个。

第二个是判断，这个产业在发展的过程中，有没有巨变的机会。如果没有巨变，可能新机会的概率就会大大降低。就比如原来恐龙活的很好，没有巨变可能就不会有我们这样的物种。我们看到中国消费升级的代际变迁的机会，有明显的新渠道、新物种。

当时看到这样一个结构和品类，再加上有新的技术驱动这个行业，我们的立意就是做新物种，所有的钱和所有的资源就是做新物种，到现在为止我们一个店没有开也卖了一百多亿，明年如果是三百亿的话，应该是卖菜最多的。

牛文文：我听说利润很高的。

徐正：利润是由竞争力构成的，当你的对手越弱的时候，你就更强了，然后杀进去不断做新物种。

只要进这个领域，互联网+零售这个领域就会碰到一个公司叫“阿里巴巴“，它“让天下没有难做的生意“，其实仔细理解是让它（自己）在天下没有难做的生意！

我们留意到，很多时候对手强大的地方就是它弱的地方；比如阿里有很中心化的流量、中心化的物流、中心化的电商，我们就在上面就做分布式，我们把仓做了一千多个，做每日优鲜；

我们又做了“便利购“，铺了三万多家；做社交的“每日一淘”，这样把社交化的分布式都布局了，过去三年多创了三家公司，每家公司都有十多来亿美金的估值。

因此，当你找到一个大的机会，就是这个“事”，你就要往里面玩命钻，想清楚最大的对手，做它做不了的，我们现在在“井冈山”活的还可以。第二个就是“人”，我们在战略上不断地引进新业态，我们把所有30岁以下的人找遍了；

2014年成立的时候，我们组织的年龄构成还有85年之前的，现在我们比较幸运，我们的合伙人都是88年89年，再提拔就是90后的了，不断的培养年轻人、用年轻人去打，包括我们现在高潜计划都是95后，重仓年轻人。

金融就是一种工具，早期就是滚动式的自有发展，所以该融资就融资，要融资就要敢于拿大笔的钱，有时候拿完钱以后，战争甚至会出现“不战而屈人之兵“的局面，因为给对手形成了威慑，对手拿不到钱，还没战，战争就结束了。

所以这是我们在过去创业，围绕找事，找人，找钱，在巨头存在的情况下，尤其是在改革开放40年已经有很多巨头的地方，找到我们自己的生存和发展的路和地方。

杨元庆：我觉得有很多异曲同工之处，找事，找人，找钱。拿找人、找钱比较来说，找事就是战略，而且他说的特别对，要做差异化的战略，不怕竞争；不是别人做的好你也做的好；不但要知道人的重要性，而且要注重找年轻人。

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