CIO40: IT与IE之的关系！！！

今天去参加了企业的精益生产交流会。讨论的主题是效率改善。

对于服装制造来说，每个款式的标准工时是通过款式分析出来的，一个款式按照标准工时分解以后，会加上款式的难度系数和款式的数量系数计算出一个针对这个订单量和这个客户的订单标准公式。在生产的过程中看三天的转款效率和平均的生产效率。效率的改善就是越来越接近标准工时分解的工时数，越接近，效率的达成率越高。

那么实际执行的时候，影响效率的因素有哪些呢？

1，款式数量：人是有学习曲线的，新上手一件衣服，需要有个学习过程，做熟练了自然效率就会高，当然不可能无限的高。所以款式数量越多，给了工人越多的做熟练的机会。

2，是否过程中有返工：人不是机器，特别在讲求效率的情况下，会导致品质产生问题，所以这是一个平衡关系。如果一味的追求效率，导致因品质问题需要返工，返工意味着还需要拆了再做，自然影响效率。

3，是否使用了自动化的设备（比如说模板机）参与了生产：自动化的设备参与生产，没有了人的心情问题、技能问题、熟练程度问题、质量问题等等，可以保持一个高效的平稳的生产水平。要用模板生产，需要把模板做出来，可以通过模板设定的轨迹实现自动缝合，并不是所有的款式的缝合都是可以用自动化设备去做的。所以，做模板本身是有技术含量。

4，小组的人数是否满足工序的要求：意思是如果一件衣服比较复杂，标准工时分解的道序就会很多，那么如果人很少，就意味着一个人要做好几个道序。大家都知道如果一个人一直做一个工序，就会快，如果需要反复在几个工序间切换效率自然就比较低。

5，人员本身的技能：如果人员本身的技能不够高，肯定做起来就慢。

6，流水线安排的合理性和现场对节拍的把控：现场流程排布好以后，有时候因为人的因素，款式因素等实际执行情况，需要动态的去调节平衡。如果没有实时关注生产环节，不去做调节，就会出现工位间等待的现象，影响效率。

7，面辅料脱节：对于很多赶工的订单，如果过程中出现面辅料没有及时到位，大家停工待料或者下线再上线生产，肯定会影响效率。

8，面辅料质量问题：在生产的过程中，因为面料的质量问题导致需要换片调片的生产，中间夹杂了无效动作，肯定会影响效率。

9，前期准备工作是否充分（含产前会）：在产前会环节，因为资料的缺失，工艺的讲解不够仔细，试做的衣服没有做到位等，这些都会在生产过程中夹杂等待，无效的动作，影响效率。

以上列出了9个影响效率的因素。

问题是有了，那么我们怎么来顺藤摸瓜解决问题呢？这个才是真正需要思考的。

怎么算解决问题？

从表面上看这些问题似乎都很难解决。其实我们设定“解决问题”的点本身就是一个问题，我们讲的解决问题其实是改善和提高的过程。

解决问题第一步，对问题进行分类

要改善和提高，肯定是要每次把影响效率的因素降到最低。

问题的改善不能眉毛胡子一把抓，需要对问题分一下类，一揽子解决问题或者逐项去做改善。

接续上篇：

上篇我们总结了有9个影响效率的因素。要解决问题，首先要对问题进行归类

问题的改善不能眉毛胡子一把抓，需要对问题分一下类，一揽子解决问题或者逐项去做改善。

1，影响因素归类

（不同的归类方式决定了用什么样的思路来解决问题）

影响因素归类影响因素

无法改变的因素

1，款式数量

生产小组和人的问题

2，返工问题；

3，是否有自动化设备参与；

4，小组的人数是否满足工序要求；

5，人员本身技能；

6，流水线安排的合理性及现场节拍的把控；

组织协同及沟通问题

7，面辅料脱节

8，面辅料质量问题

9，产前会和前期准备的问题

2，归 类 说 明

（1）无法改变的因素

单量小自然会影响效率。但这是客户给定的，除非不做小于多少件的单子。而是否接单是看我们是否可以按照客户要求的质量及货期按期交货，且企业有盈利。

从效率的角度来说，应该是我们怎么样通过精益的生产方式提升效率降低制造成本把这个单子做下来。

所以，这个影响因素本身是不需要去解决的问题。

（2）生产小组和人的因素

我把2-6点都归入到生产小组和人的因素上。

很多人或许不理解为什么这些问题会被罗列到这里。因为这些问题的范围只跟单一的生产部门有关（不牵涉到跨部门协作），同时这几个问题都跟人有关系。

这些跟人相关的问题，可以进一步被分类到跟人的主观意识（意愿）及人的技能（能力）有关系。

为什么是否有自动化设备参与跟人有关？

那是因为要用自动化设备需要去开发模板，是否去主动要求开发模板是意愿问题（这个一般都会去做的）。而是否能够被开发为模板，是人的技能决定的。为什么返工跟人有关？

表面上似乎跟质量控制有关系，但在效率和质量的平衡过程中，首先一线的人员要有质量意识，其次跟工人的技能也有关系。

为什么小组的人数是否满足工序要求跟人有关系？一方面小组的人数和配备是组织结构的问题。每个小组人员结构又跟小组每个人员单一技能有关系又跟小组内人员间技能的平衡和搭配有关系。我一直的观点是：

技能是可以被培养的，只要他（她）真的愿意被培养，所以技能的本质还是意愿问题。

要解决人的意愿问题的途径：激励和约束。

在后篇人的问题如何解决中会详细来说说。。。

（3），组织协同及沟通问题

7-8的问题，已经不仅仅是生产部门的问题，牵涉到企业内外部协同。在协同的过程中，核心还是沟通。

为什么面辅料质量问题是组织协同的问题？

表面看面辅料问题是企业外部的问题，或者如果面辅料有品质问题可以不做这个单子。但是生产的过程往往没有那么简单，而且服装作为一种“柔”的东西，还是可以在制造过程中用一定的办法去解决。

面辅料的质量问题肯定一直会存在，似乎是一个不可能解决的问题。我们承认它是个问题，但问题不是要被解决，而是如何去改善。

没有完全正确的归类，我们不是要归类正确，而是要通过归类去一揽子解决问题。

上两篇我们总结了有9个影响效率以及对影响因素的分类。

分类的方式其实不是不成不变的，也没有绝对的对错之分。核心的目的还是需要解决问题。

把影响因素分为三类是因为要用三种视角和方法来解决问题。

o 无法解决的问题：不需要解决

o 人的问题：要建立组织、培训、绩效体系来解决

o 协同的问题：要以流程化的思路和方式方法来解决

今天我们讨论的主题是：人的因素如何解决意愿+能力，两者都要有

上一篇我们分类的人的因素包括：

o 返工问题；

o 是否有自动化设备参与；

o 人员本身技能；

o 小组的人数是否满足工序要求；

o 流水线安排的合理性及现场节拍的把控；

管理技术

1，用体系去指导行动

建立有效的技能岗位体系：

建立有效的培训及考评体系：

建立合理的小组及组织体系（人数，普通工和多能工的配比等）

有人会问，要建立那么多体系怎么建立，在此只能提供理论方法而不能给出明确的实施模型。因为能称得上模型的，数据标准就不是凭空产生的，而是需要现场的数据积累和分析，意思是需要针对企业的实际情况去设定。

那么理论方法是什么呢？

针对问题建立量化的标准—执行的过程中记录数据—用数据去修正起初建立的这个标准，不断精进。

2，建立有效的技能岗位体系

关键词：有效。

有效针对员工而言：让员工看到自己的能力提升可以给自己带来实际的效益，这是提升一线人员意愿度的一个有效方法。通过技能等级阶梯，让员工看得到自己能力提升可以获得的回报。

有效针对企业而言：更多高技能的员工，本身就可以提升生产效率。多能工的存在，可以让企业有更多的灵活度去适应不同种类的订单。

技能岗位体系建立的思考路径：

1，首先确定需要什么单一的基础技能，怎么才算是有了这个技能。

2，技能的等级有几级？（可以简单的先设定为低，中，高）3级开始。

3，如果是多能工，可以设定掌握了几个技能算多能工，比如说3个，每个达到什么水平。

4，每个技能对应的基本工资等级是怎么样的？

5，多能工的技能是在普通技能的基础上工资增长多少比例。

所以，技能岗位体系要针对技能等级及多技能两个因素去设定。岗位等级要跟实际的基本工资挂钩，势必要进行整体企业人力成本的测算，所以，结果可以按照以下示例去设定并对权重及基本等级工资进行测算：

3，建立有效的培训及考评体系

设定了的岗位技能体系后，工作才刚刚开始。

每个岗位等级和多能要求是一个目标，当我们有了目标以后，我们要做的工作是去确定每个员工的初始等级，并推动每个人达到更高等级的目标。

一线的培训可以理论课与实践课相结合，可以用培训积分结合一些奖励来作为激励。其实因为技能本身就与基本工资挂钩，所以在这个点上已经可以激励员工主动的去学习改善。具体在这里不再阐述。

考评可以是初始的实操评定（做一个具体部件的时间，质量等），之后可以结合工作中具体表现出来的数据结果累计评定。例如可以把每个员工的日常做的部件（动作）和时效按照季度进行排名（考虑质量因素），设定动态的晋级制度。这样一方面企业可以对总的绩效有一个封顶的控制，另一方面也有个动态的能上能下的机制。

4，建立合理的小组及组织体系

多少人的小组是合理的，小组内怎样的人员结构是合理的，这跟每个企业的订单类型有关。这个订单类型的考量因素核心是款式的动作数，意思是没有绝对的合理，只有相对的合理。对于订单类型变化很多的企业（款式类型多样复杂度多样的企业），建立灵活的大小组机制是一个好的解决方案：大组套小组，复杂款大组做，简单款拆分小组做。

流水线安排的合理性与是否过程中做了节拍的调整：

结果指标：可以从小组达标率不断的提高这个数据与最终标准工时目标的达标率这个数据来。这两个结果数据可以与组长和现场IE人员的绩效挂钩。

过程指标：可以通过过程指标来考量。过程指标建立在是否可以实时采集数据的基础上。

5，其他激励的补充

问题归因中有关模板机的使用问题，我们可以通过额外绩效去推动。额外绩效的补充激励措施是可以根据不同的时间阶段不同的背景情况去灵活运用的。

在设定额外绩效中特别要注意的是，额外绩效必须针对结果而不是动作本身。

可以总结为怎么一句话：针对XXXX，前提是XXXX，结果和建立条件是XXXX，计算方法是XXXX。比如说：针对每个订单，前提是对于使用自动化设备参与的，结果和奖励条件是效率超出目标的（品质和效率达到双达标的），可以给予额外的奖励。计算方法是按照无返工的服装件数，每件给予XXXXX奖励。

2信息系统及数据的价值

在数字化转型的过程中，我们不仅仅要在意识上去认知信息系统和数据的重要性，更需要把它跟实际的需求结合起来。系统的建设是依赖于业务体系的建设，系统的价值是系统和数据为业务体系的建设和运营过程提供了支撑。

所以首先需要管理技术的模型和应用，信息和数据才能充分发挥作用。

在我们讲到的第一部分的管理技术中，我们用两个例子来看看信息系统和数据如何发挥价值。

1，高效获取数据，快速做出评估有了系统，所有的数据不再需要人工统计。因为每一次标准工时的分解有数据，每个动作的时间有记录，每个员工每天做了哪些动作用了多少时间都有记录。有了这些数据的分析，我们很容易去对员工的技能做分析。

如果员工的技能有了明确的数据，可以对员工进行标签化管理，那么我们在寻找合适员工匹配合适的工序的时候就有了量化的依据而不仅仅依赖于对主观上对员工的熟悉度。

2，建立过程绩效指标，赋能员工实时调整改善

精细化的实时数据采集，可以帮助组长及时去发现工序瓶颈并及时进行调整。

· 精细化的实时数据采集，可以建立有效的现场看板，让员工产生自我激励。就像跑步一样，如果有个人在领跑，就会有很多人跟上来。

· 精细化的实时数据采集，可以进行过程跟踪。系统实时反映过程数据，反映过程调整数据，可以反馈两个结果：是否做了调整，调整是否有效。以此来考量组长（现场IE）是否去针对瓶颈工序做了调整及改善的效果如何。

管理需要数据----系统产生数据，学会用体系去建立标准，并落实行动方案，学会用数据去分析并验证结果不断改善。

业务管理技术+信息技术才能真正让企业插上数字化的翅膀推动企业发展。

上一篇我们讲到了有关人的问题如何解决。

人的问题牵涉到意愿和能力两个方面。要解决人的问题最终都是要跟绩效和激励挂钩的。过程中需要建立有效的技能岗位体系；有效的培训及考评体系；合理的小组及组织体系。并推动这些体系落地并持续改善优化。

今天我们讨论的主题是：部门间协同问题如何解决？关键词：协同绩效+过程管控在影响因素分析中，部门协同及沟通问题包括：

o 面辅料脱节

o 面辅料质量问题

o 产前会和前期准备的问题

1管理技术

1， 协同绩效

在科层制组织体系中，每个部门都有每个部门各自的目标，这往往会导致烟囱效应。到最后提升生产效率降低成本似乎仅仅是IE部门或者生产部门的事情。而上述总结的影响因素往往不是靠生产部门或者IE部门就能改善的。问题似乎进入了一个死局。

在上述3个影响因素中的前两个因素背后隐藏了一个前提制约因素，就是时间因素，也就是货期。如果不需要赶货期，那么面料不到位可以等待齐料，面料有质量问题可以重做面料。但往往订单的货期是一个不可变因素。从QTC的角度来看，QTC（品质，交期，成本效率）是一个平衡关系。所以上述问题的思考路径应该是：

· 如何避免问题发生？

· 发生了问题，如何做出最优的决策？

· 在做出决定的情况下，重新评估目标完达率。

· 最终超额完达目标。

客观的问题背后有很多主观的因素，传统的管理讲责任心。从组织绩效的角度来说，可以用流程绩效的视角和方式来促进改善。

所谓流程绩效就是整个流程上的部门（部门经理层级）为共同的目标负责。这样销售，采购，计划，IE，生产等部门都有一个共同的绩效目标。大家为了这个绩效而努力。

实际运营过程中，可以引入基准分的概念。意思是一个订单可以给定一个基准分值（与绩效奖励挂钩），如果问题发生了，产生扣分项，当我们重新评估了目标的完达率，而后期经过大家的努力最终超额完达可以形成加分项。2，过程管控机制

针对产前会这样的重要节点，可以引入过程管控机制。这里推荐LIST列表与责任分的概念和方法。

建立整个过程的关键节点清单LIST列表，需要逐一打钩确认。需要完成的事情是否达到标准，比如说生产前应该小组要完成3件衣服的，是否实际完成了，如果没有完成就是一个风险点，一旦出问题相关部门承担承认，扣减这个风险点的责任分。

很多事情我们都在做，但是关键的落脚点不仅仅是在做，而在于对结果负责。所以承担风险责任才是关键。所以要把风险落实到各个风险点，并做好Check List的动作。关注过程看结果。

2信息系统及数据的价值

最后我们还是回到系统和数据层面。在协同绩效和过程管控的过程中，信息系统可以做的是：

· 在系统层面针对单个订单建立跟踪及预警机制，设定预警节点和管控节点，推动信息流跟业务流匹配，并充分进行信息共享。

· 在绩效层面，可以按照订单来拉取数据做比对，以提升精细化管理的效率。管理需要数据----系统产生数据，学会用体系去建立标准，并落实行动方案，学会用数据去分析并验证结果不断改善。

业务管理技术+信息技术才能真正让企业插上数字化的翅膀推动企业发展。

在上述的内容中有一个问题似乎没有解决：在做出决定的情况下，重新评估目标的完达率。那么问题来了：我们如何来重新评估目标完达率呢？期待您的思考。