互联网中台体系建设
中台：将企业的核心能力、数据、用户信息以共享服务的形式加以沉淀，从而解决各业务部门重复造*的问题，降低创新成本。
落实到具体形态上，中台与平台的最大区别是什么？平台的特征是高内聚、低耦合，职责边界清晰、易于集成；而中台在高内聚、低耦合的基础上，更追求数据完整性、业务可运营。
从架构方法来讲，目前中台采用的多是渐进式架构的演进原则。例如，平台化的架构只要把架构师、开发、测试、产品凑在一起协同、排期、研发、上线即可；而中台化架构则是进一步把平台按能力、服务、实体进行管理，最终实现80%以上的业务需求可以由业务团队自行接入。
比如，在阿里内部，会员、交易、商品、营销、店铺等，都能自行形成一套中台服务体系，业务团队输入一个请求，就可以自动生成服务。
数据中台：就是数据服务化，服务化的核心是数据模型化和服务组件化，服务化的基础是大数据平台和数据仓库。数据中台的目的当然是满足快速交付，快速交付的前提是数据的高度复用和组织。数据中台的目标其实为了更好的支撑业务应用的建设和决策分析支持，业务应用主要是为了支撑业务的实现，但是需要跨域快速获取数据怎么办，通过技术中台实现跨域数据访问啊，但要访问跨域融合数据或用户画像怎么办，只能访问数据中台数据了，当然访问也是通过技术中台的；其次因为数据中台本身具备了长周期的数据，构建了数据模型，足以支撑对内的决策分析需要；在确保网络安全和数据安全的前提下，还可以通过融合外部数据，满足对外应用需求。
业务中台：通俗来说，业务中台把各个项目*通的业务进行下沉，进而形成一个个通用的服务平台。业务中台旨在打破系统之间的数据壁垒，让业务联动成为可能，重要的是解决数据的服务能力；通过微服务架构，持续解耦优化，进行基础业务能力的汇聚，构建各业务领域能力。业务中台，需要梳理出整个业务系统所支撑的业务场景，并且根据场景梳理和业务中心的能力要求；然后业务中心根据业务场景梳理的能力要求做匹配，匹配不了的进行能力开发，以满足业务运营中心场景能力的需求。业务中台其实是个重构的工作，重构则需要进行提炼和抽象，提炼和抽象的目的是为复用；必然涉及对原有烟囱似系统和接口的重新改造，将原有的接口进行凝练，将原有不畅的环节打通，原有不顺的流程梳理成标准化流程，并形成标准化服务；业务中台也存在多个维度，最好以业务场景为核心，将流程、环节、能力编排成为一个场景。为了更好的服务于业务支撑，业务中台也需要数据中台的融合数据，引入实时推荐能力，数据中台全生命周期的数据也可以增强业务中台的拓展和服务效率。
AI中台：是降低机器学习和深度学习技术的使用门槛，让所有人都能轻松实践机器学习和深度学习；降低人工智能应用的开发维护成本，构建企业在人工智能方面的基础研发能力；沉淀企业最佳实践，传承业内优秀的智能化转型经验；AI中台一般构建在大数据平台和数据中台之上，且向业务中台输出AI能力，在看似杂乱无章的用户及行为数据与不断发展的业务之间挖掘其复杂和深刻的逻辑关系，AI中台主要包括平台能力和服务能力，平台能力要求其具备全面的算法库，实现上下游数据的打通，提供良好的可视化界面，进行算法模型的选择和评估，并提供数据标注能力；服务能力则要求提供场景化的AI服务组件，实现内置的即插即用的AI服务能力。
技术中台：包括技术中台门户、微服务注册开放组件、微服务开发&交付能力、技术中台运维能力、能力集成技术组件能力和基础的技术服务以及弹性伸缩和计算能力，以及虚拟化管理能力。技术中台有点像编程时的适配层，起到承上启下的作用，将整个公司的技术能力与业务能力分离，并以产品化方式向前台提供技术赋能，形成强力支撑。技术中台有点像工具大仓库，里面放满了各式各样的技术工具，无论是哪个团队，哪个人，快速找到自己的工具，拿来就用就行了。技术中台是连接业务中台和数据中台、AI中台的纽带，是服务于上层应用的桥梁。
那些真正尊重用户，甚⾄不惜调整⾃己颠覆⾃己来响应⽤户的企业将在这场以⽤户为中心的商业战争中得以⽣存和发展；⽽反之，那些在过去的成就上故步⾃封，存在侥幸⼼理希望⽤户会像之前一样继续追随⾃己的企业则会被用户淘汰。
很残酷，但这就是这个时代最基本的的企业⽣存法则。
⽽平台化之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以用户为中心的现代商业战争中最最最核心的能力：⽤户响应力。这种能力可以帮助企业在商战上先发制⼈，始终抢得先机
所以，随着企业务的不断发展，这种“前台+后台”的⻮轮速率“匹配失衡”的问题就逐步显现出来。
随着企业业务的发展壮大，因为后台修改的成本和⻛险较⾼，所以驱使我们会尽量选择保持后台系统的稳定性，但还要响应用户持续不断的需求，自然就会将大量的业务逻辑(业务能力)直接塞到了前台系统中，引入重复的同时还会致使前台系统不断膨胀，变得臃肿，形成了一个个⼤泥球的“烟囱式单体应用”。渐渐拖垮了前台系统的“⽤户响应⼒”，用户满意度降低，企业竞争力也随之不断下降。
1、CMMI是一套实践指导模型，它是一种最佳实践的示范，可以帮助企业规范项目开发流程；它的核心是指导过程实践，在目标和结果明确的前提下，搭建一个桥梁，帮助企业一步步走的更稳，而不是模棱两可、凭经验猜想和琢磨的去做事；这点上对中国企业的帮助可能更大。
2、CMMI是一种科学的实践模型，而并非是靠经验、靠理论堆积起来的框架，可以适用于多种开发模型和多种企业组织结构，关键是领悟其中的理念和思想，并且付诸实践；CMMI是以企业商业成功为目标驱动的实践，项目的目标是为了商业，商业的目标是为了盈利，而盈利是企业存在的前提和保证。
3、CMMI里各个级别的过程域划分明确，各个角色职责清晰、互相配合，主要是四类角色，组织过程（包括组织过程焦点、组织过程定义、组织培训、组织过程绩效、组织革新与推广）、项目管理（包括项目规划、项目监控、供应商协议管理、集成项目管理、风险管理、量化项目管理）、工程（包括需求管理、需求开发、技术方案、产品集成、验证、确认）、支持（包括度量分析、过程和产品质量保证、配置管理、决策分析与解决方案、原因分析与解决方案）；
4、CMMI是能力成熟度模型集成，分四个级别，分别是2级、3级、4级、5级，目前已经从之前1.3版本升级到最新的2.0版本，企业可以根据自己的实际情况，逐级提升，循序渐进；CMMI并不是刻板和守旧的，企业可以灵活运用，只要符合其思想理念即认为达标；
5、CMMI涉及多个过程域、多个环节，多个角色，我们可以将它设想为一个环；企业在应用过程中，组织过程小组EPG定义了企业的过程、参照模板和应用实践，涉及多个角色，包括项目管理组、过程改进组、度量分析组、配置管理组、组织培训组等，做为组织级别的人员结构，为具体项目的应用和实践提供了支撑，组织过程小组本身就是一个独立的环；具体项目涉及项目经理PM、需求人员、开发人员、测试人员、质量保证人员QA、配置管理人员CM等角色，这些项目角色在组织过程小组的指导下，又形成了一个独立的环；这样就是环环相扣、处处相依，形成了一套科学、慎密、行之有效的实践体系。
下面从36计出发来思考中台作战思想：
第一套胜战计
熟记：过海救人很劳累，用火烧点东西吃。
第1计 瞒天过海
第2计 围魏救赵
第3计 借刀杀人
第4计 以逸待劳
第5计 趁火打劫
第6计 声东击西
总结：抓住时机作战，比如彭城之战，3万项军大败60万汉军，就是以逸待劳，做项目的人不在多，采用阿米巴思想作战。
第二套敌战计
熟记：有人渡河到对岸，有人藏桃又牵羊。
第7计 无中生有
第8计 暗渡陈仓
第9计 隔岸观火
第10计 笑里藏刀
第11计 李代桃僵
第12计 顺手牵羊
总结：看到未来和目标后，要快速蓄积力量和暗渡陈仓，类似于中台，一旦有了项目就可以模块化设计。
第三套攻战计
熟记：惊魂老虎纵身跃，抛出砖头擒贼王。
第13计 打草惊蛇
第14计 借尸还魂
第15计 调虎离山
第16计 欲擒故纵
第17计 抛砖引玉
第18计 擒贼擒王
总结：七擒七纵，就是欲擒故纵
第四套混战计
熟记：薪水金钱不见了，关门捉贼抄近道。
第19计 釜底抽薪
第20计 混水摸鱼
第21计 金蝉脱壳
第22计 关门捉贼
第23计 远交近攻
第24计 假道伐虢
总结：釜底抽薪，官渡之战就是许攸献计，夜袭乌巢，拿下粮草。
第五套并战计
熟记：偷骂槐树痴癫者，上屋上树当主人。
第25计 偷梁换柱
第26计 指桑骂槐
第27计 假痴不颠
第28计 上屋抽梯
第29计 树上开花
第30计 反客为主
总结：上屋抽梯，就是不给退路，项目一次性作战胜利。
第六套败战计
顺口溜：美丽空城人离去，受苦黄盖连夜走。
第31计 美人计
第32计 空城计
第33计 反（离）间计
第34计 苦肉计
第35计 连环计
第36计 走为上
总结：主动出击，采用败战计，让敌人一败涂地