技术管理Note二:导师
指导某人，是许多人从事的第一项非正式的管理活动。
导师制对初级团队成员的重要性：
有时候导师可能是入职一两年的年轻人，他们对实习入职流程还很熟悉。有时候是更资深的人，他们不仅会引导新人入职，还提供技术上的指导。入职过程中的导师制度对双方都是一个机会，导师可以体会到如何对他人负起责任，而新人则可以获得一对一的辅导。
成为导师：
导师是学习管理比较安全的一种途径，其面临的最糟糕的情况无非两种：
(1)、被辅导者占去了自己大量用于写代码的时间
(2)、导师的表现得太糟糕，以致于原本想正式入职的新人提前离开了。
1、辅导实习生
许多公司将暑假实习作为招聘学校人才的一种方式，但如果实习生离毕业还有一年，他可能懂得很少，或者第二年就去别的地方实习了，除非他对这个公司的感受非常不错。
即使你的公司不喜欢他，你也要让他喜欢你，喜欢你的团队，因为他回去会把实习经历告诉学校里的朋友。
你首先要找一些可以让实习生上手的项目，或者是自己项目中的功能点。
实习生也要经历新人那样的入职流程，如使用公司的办公工具，安装IDE等等。
在这过程中，锻炼了管理所需要的各种能力，如项目管理，如何将项目计划划分为若干个里程碑，还有倾听、沟通，反馈的能力：
（1）倾听
倾听是管理者最基本的核心能力。
人总是不能准确地表达自己的想法，因此倾听时不单单要听他说的话，还要根据他的手势、眼神判断，或者对方更善于书面表达，就以文档形式让他说明自己想法。
如果你不能理解被辅导者的提问，就试着重复这个提问，让他来纠正你。你在被辅导者心中可能是一个权威，他可能不想给你留下愚蠢的印象，即使他不知道，也不敢提问，试着放松自己，鼓励提问。提问带来的困扰总比对方不敢提问，进而带着问题工作走错方向要好。
（2）清晰地沟通
在对方实习过程中，你总会发现各种各样的问题，提出各种各样的要求，这时候就需要你清晰地进行沟通，确保他走在正确的方向上。
（3）根据他的反应进行调整
定时地检查他的工作，根据他的工作情况进行相应调整
2、辅导新人
辅导新人比辅导实习生要容易些，但你们的关系和辅导时间却要长得多。
辅导新人是很重要的，你要引导他入职，帮助他高效地适应公司的工作环境，建立你和他在公司的联系网络。
这段过程中，你可以以新人的眼光重新审视这个公司，特别是公司的潜规则（各种流程、文化、行业术语），有时候，这些潜规则不单单让新人的工作难以展开，你自己的工作也时常掣肘。
高效的团队总是有一份不错的入职文档，这份文档需要不断更新，可以让新人去学习，更新这份文档，这暗示他需要主动去学习、去分享。
辅导新人，带他走进你的人脉圈子，同时他也是你走进另外一个人脉圈子的入口。即使你以后不在管理岗位，如果没有一个强大的人际网络，分享信息和观点，你也很难在一个拥有多个团队的公司里，特别是大公司里，发展自己的技术事业。
3、技术或事业上的辅导
不管你是否处于管理岗位，我们中绝大多数人都会参与这种技术或事业上的辅导。
这种辅导关系有时候是非正式的，如高级工程师对初级工程师进行辅导，双方都可以收获一些价值，对于前者而言，被辅导者将写出更好的代码、改动也少，开发效率也更高了，对于后者而言，将得到亲自的指导，对技术会有更深入的理解。
当你是辅导者的时候：
告诉被辅导者你的期望，如提前作哪些准备，明确时间安排等。
对被辅导者要坦诚，如果被辅导者不能从你那里获得不同于其主管或同事的坦诚的建议，那这次辅导是没什么意义的。
当你没有时间，或者觉得这类辅导对双方都没什么意义的时候，要学会拒绝。这总好过接受他的请求，然后草草了事。
当你是被辅导者的时候：
想想你要从辅导中获得些什么，并且作一些准备。不要浪费对方的时间和精力。
好的管理者，还是差劲的管理者：极客型管理者
极客型管理者拥有很强的技术能力，但总是自以为是，生怕别人抢走他的聚光灯。
年轻人的开发者总能从极客型管理者身上获得鼓舞，并且获得不少技术指点。
但是，极客型管理者自以为是，觉得自己是一切优秀观点的来源，排斥其他观点，轻视非技术人员。
如果你技术实力很强，别人却不来求教，你要想想自己是不是这类人。成为导师是克服这一问题的一个不错的方式，它教你怎么倾听、怎么沟通。但如果你做不到，最好不要从事导师方面的工作。
极客适合从事技术战略、系统设计方面的工作，但不利于团队协作，最好远离管理。而且还有一点，极客知道自己的价值来源于知道一些别人不知道的东西，因此有可能会隐藏部分技术。
针对导师的管理者，有哪些建议
首先要确定目标，进而找到能够达成这些目标的人。
1、思考为何要建立这种辅导关系
一般有一个特定的目标：帮助新人跟上节奏，提高效率。
有时候是出于技能或事业发展的目的，初级工程师和团队外的高级工程师结对，如果高级工程师不参与或者太忙，或者初级工程师不知道如何提问，这对双方都是不利的，因此如果公司里有新人以外的辅导关系，确保有一定的指南，有制度的保障。
2、清楚对导师而言这是一项额外的责任。
如果导师工作做得好，那这段时期内他的生产力会下降。如果他正在参与一个比较紧急的项目，就不要把导师工作交给他。要把导师工作交给能顺利完成，并且想培养代码以外的能力的人。
导师工作常被误认为是低层次的“情绪劳动”，它的成果难以被量化，它应该被视作和其他职责(如写代码)一样的“一等公民”。给予导师时间，让他把工作做好，看看是否会带来回报：更良好的雇佣关系，更快的入职流程，更高的实习转正率。
除非是出于发展多样性的考虑，要从相似的工作岗位中选择辅导者，要给被辅导者配置最好的辅导者，辅导者最好是那些在工作技能上更出色的人，而这些技能是被辅导者需要发展的。
3、把这作为一个机会，来奖励、培养团队中具有领导潜质的人。
ASK CTO
关于雇佣实习生
1、优先选择当年将毕业的实习生
2、雇佣实习生比雇佣正式工要容易，可以尽量考虑多样化，最终保证组织结构的多样化
导师的三个要点
1、保持好奇和开放的心态
技术在不断演进，不要固步自封。面对被辅导者的问题，你可能理解但难以讲清楚，要以新人的眼光再次审视相关的问题。创造不仅仅是发现新事物，还包括发现原有事物的新模式。
2、聆听，以被辅导者能够理解的方式进行交流。无论是否从事管理工作，沟通能力都是非常重要的。
3、建立连接
事业的成功与否最终取决于你的人际网络，辅导是拓展人际网络的非常重要的一步。
java达人
ID：drjava
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