零售行业如何从0到1搭建技术团队
作者冯会东，现任有好东西CTO&友市CTO，有着15年以上零售行业背景。以下是过往履历：
每日优鲜高级总监，负责涉及中台产品和研发以及创新业务，深度参与每日优鲜核心战略，前置仓、无人货架、社交电商、B2B、咖啡等业务；
全时集团CTO，负责全时集团的系统建设、便利店、金融、B2B、电商业务、新零售等工作；
多点初期创业团队成员，参与多点业务模式规划和创新，产品设计及研发工作；
物美集团技术总监，负责SAP、创新业务、电商等产品及研发；
多年零售行业线上线下经验，在传统零售、新零售、B2B、B2C、O2O、社交电商领域都有很丰富的经验。辗转过初创平台后，经历过初创公司的锤炼也曾在大平台夯实自身能力，运营能力是老本行，产品能力是新的提升，小有心得，与大家分享，欢迎各位大佬多多批评指正交流学习，共勉！
技术定位 - 把美好留给客户，把复杂交给系统
组织建设 - 方法论
产品技术要懂战略，讲述战略的意义 ，舍九取一 的能力，组织建设，搭建什么样的组织是最有利于战略落地的。创业初始，价值观第一，需要一起打拼的团队。1-10 需要创新型，推动力强的团队。10-100 需要策略型，流程优化，也要不断突破创新。长期看36个月，看市场、看自身、看竞对，中期看18个月，短期看6个月 。战略，把事当事，看长期发展，考虑全局，聚焦核心，运营，确定目标，每天跟进，需要数据支持，反复验证，快速迭代，利用好复盘工具。
组织建设 - 心脑体
心力即组织文化，团队愿打仗，它代表所有组织成员的共同使命、愿景与价值观。只有心往一处想、力才能往一处使，才能同甘共苦，穿越多个周期。“要找志同道合的团队，这方面一点折扣都不能打。”
脑力即组织能力，团队会打仗，打硬仗时所要依赖的核心人才，从全球的发展趋势来看，传统人力资源概念里的“Training”（培训模式），正在逐渐让位于更加注重领导能力的“Coaching”（教练模式），它能让拥有学习能力的优秀人才有更多成长机会。
体力即组织治理，团队能打仗，它的关键在于依靠组织治理，在企业内部建立清晰的责、权、利机制，避免把时间、精力浪费在人际沟通上。
组织建设 - 思维模型
实收=YTU（年交易用户数）*ARPU（单用户贡献）；实收=UV*转化率*履约率*客单价*频次；实收=流量*供给*履约；转化漏斗：进店率-提单率-支付率-履约率；拉新-导购-钱效-履约-权益-留存复购；供给-品控-贴补-赋能；GMV（实收）-UE（单均效益）-市占-成本结构。
我们的业务是考量模式、资本、效率、推进的业务，对于流量来说找到锚点，切分方向：在一个增量市场里，增长就是一切；在一个存量市场里，通过提升客户终生价值来增加收入（LTV，Life time value）。
线上用户端：Growth流量打法（渠道、拉新、转化）、营销创意（促销、活动）、履约体验（体验、服务）；
线下供给和履约端：供给和履约服务支撑、价值赋能、工具提效；
组织建设 - 阶段建议
中台建设 - 战略认识
Supercell 市值86亿美元，人员不足200人，人均3.54亿RMB
团队管理 - 技术的原则
团队管理 - 技术工作方式
业务与技术的协作
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