从coding走向管理

今天来聊聊技术管理的问题。

我的读者里面，有不少是在读的学生或刚毕业的新人。有人可能会抱怨，我才初入职场，试用期都还没过，办公室的椅子都还没坐热呢，你跟我谈管理：我不听！我不听！　

其实呢，就算对于普通员工，理解更多管理方面的知识和经验，也是很好的。比如，有时候，你leader做的一些事情，你觉得很难理解，那是因为有些管理上的事情，你没接触过，所以不理解，但如果你了解了一些管理方面的知识和经验后，你就可以明白了。管理方面的知识和经验，还能指导你多做正确的事情。

对于已经或准备参与技术管理的同学，这些知识和经验就更有直接的意义了。

一　意识到目标的转变

很多新晋的leader，都没有真正意识到目标转变这个事情。一个人coding的时候，目标是最大化自身的输出。通过自己的能力和经验，设计系统，写代码，最终把东西给实现出来，这体现了一个一线技术员工最大的价值。

但如果开始带团队，目标就不是个人输出最大化了，而是团队输出最大化。是的，相对个人的输出，团队的输出才是更加关键的。这个很好理解，一个人，再牛B，也顶不过一个１０人的团队吧。作为leader，把自己的输出做到２００％，一样无法弥补，整个团队的输出只有２０％的问题。

对于这一点，技术人员的转变通常都很困难。一来，没有意识到目标的转变；二来，虽然心里已经意识到了，但潜意识里，依然觉得自己如果不写最多的代码，不做出最大的产出，自己就没有价值，就不够牛B，要被淘汰。这个显然不对，作为管理者，你够不够牛B，你个人的产出够不够大，是次要的；你带的团队够不够牛B，你团队的产出够不够大，那才是主要的。

这个是新晋的管理者，特别需要注意的事情。转变比较快的，可以在半年内完全转变过来；转变慢的，一年多都没有转变过来，搞到自己身心疲惫。甚至有不少最终没有转变过来的，只能回到原来的位置上了。

二　管事也管人

技术出生的leader，事一般都管得不错，管得到位。问题是，人没管好，或者认为只要事情做好了，人自然就会好，根本没想过要管人。

这个也是不对的。我们在处理事情的时候，喜欢对事不对人，这个是对的。但我们做管理的时候，不能只管事不管人。事要管，人也要管。

人都有七情六欲，普通人如此，做技术的人也是如此。虽然，技术人员，普遍更加单纯些，但技术人员，也有情绪，也会遇到各种困惑，会有各种心结。作为leader，如果不能及时感知到下属状态的异样，时间长了，问题会发酵得越来越严重，最后发现的时候，人心已经”凉“了。

我遇到过不少这样的例子，我自己也被这样对待过，所以，在这点上，我是感到特别有压力的。我时常担心，我的下属里面，是不是有人受委屈了，是不是有同学对自身发展产生怀疑，对团队，对组织不满了。

在这点上，我通常会定期地跟每个人沟通。因为，有些情绪和状态，表面是不一定能够看出来的，定期的沟通，可以更及时的发现这些问题，然后帮助下属一起去探讨解决的办法。

除了关注下面同学的情绪状态，还需要关注利益分配的公平性。对利益分配不满，这个也是很多同学最终离开团队的原因。说白了，就是他自己觉得自己付出那么多，做出了那么多成绩，却没有得到相应地回报。

这种东西很难有绝对客观公平的标准。leader，一来，要尽力做好平衡，尽量做到客观；　二来，也要知晓和控制好各位同学的预期，不要造成过大的落差。

技术出生的leader，一般管事的能力都不错，但需要注重培养管人的能力。

三　*和*

*和*，这个估计在很多的管理书籍里面都会提到，没有绝对好和坏。人家说，管理是一门艺术，在*和*上更是能够体现出来。不同的人，因着自身特质的不同，管理风格上更是迥异。

从我自己的一些观察和周围发生的一些事情来看。我感觉，就技术leader来说，专业能力强的leader，一般*多些，专业能力差的leader，反而是*多些。

在决策一个设计方案的时候，专业能力强的leader，因为更有技术自信，对自身的技术能力和给出的解决方案，较有信心，反而不担心其他人的挑战，大家可以平等的来对决。而专业能力差的leader，因为担心自己的方案不够其他同学好，有时候需要借助权威来促成这个决策。

我个人比较倾向第一种风格，与其用权威压人，我更愿意通过提升自己，提升自信，来达到一种更*的氛围。当然，这里没有好坏之分，只是风格不同。

不过在有些事情上，leader必须*。比如只有一个培训晋升名额，而你需要在两个人中选择一个。这个时候，就不要搞什么*投票了，你可以全方位地去了解两个人的情况，但最终拍板一定由你来做，要不很容易引起团队内部矛盾和隔阂。

四　关注团队的成长

很多leader把团队成长，就理解成了团队建设，简称团建。以为就是带着大家伙去吃吃饭，唱唱K什么的。这个只是做了建设团队氛围的事情，没有关注到团队的成长。

团队的成长怎么来理解？我理解的团队，是有生命力的。例如一个几人的团队，后面慢慢成长到十几甚至几十人。这中间过程中，不断有老人会离开，有新人会进来。老人离开后，由谁接手老人的任务，由谁来接替老人的位置。新人进来后，如何快速融入团队，找到在团队中的位置。还有如果你离开了，由谁来接替你。这些都是事关团队成长的事情，需要有规划，有实施。

比如，我一般会将整个团队做分级。依据工作年限，工作能力来分梯队，可以有第一梯队，第二梯队，第三梯队。第一梯队，一般是备份leader，就是可以接替你的人，一个到两个；第二梯队，是组内主力员工，需要重点关注和培养的；第三梯队，包含新人和一些较差的同学。

梯队需要定期梳理和调整，保持活力。这样你在分配事情以及培养人才的时候，都能够有的放矢，做出更好的决策。团队的成员也会有成长的目标和向上的空间。比如对于第三梯队的新人，你可以鼓励和引导他，尽快地上升到第二梯队。这样团队成员会更有成就感，更有干劲，也能获得更大的成长。团队成员的成长，也就带来团队的成长。

以上，是我这些年带团队的一些经验和想法，每个人的经历和理解不同，不同的人，可能会有不一样地见解吧。我这个也纯当是个参考。带团队这个事情，很讲求实操，只是知道理论，是不会有根本改变的。在实际带团队中，除了会有新的认识，新的经验，你为人处事的风格，气场，情绪控制都会随着成长，最终，会形成自己独特的管理风格。