我曾经一个项目失败的经历

我是从技术开发岗位上来的，交给团队成员做的事却不放心，事无巨细都要仔细评估设计方案，大小问题和故障都要亲自牵头分析解决。长久之后，就发现不但自己整天都很忙，而且没有锻炼培养出能把握敏感设计环节和快速解决分析问题的团队成员。同时最糟糕的是，自己由于大量的工作时间在做某些非常细节的事务跟踪，而耽误了整体项目规划和人员计划安排的处理，项目变得混乱无序，作为项目经理的我，长期没有时间来做长远的计划规划和专门的人员培养计划，我带的团队在高峰期的时候，达到50人之多，但效率并没有达到50个人应该有的水平，一度非常痛苦，加班非常厉害，但收效和成果却十分不理想。

一、学会授权、信任团队成员

有些项目经理真可谓兢兢业业，什么事情一定要“亲力亲为”才放心。实际上，这种做法是不可取的。

项目经理切忌患得患失、事无巨细，如果这样，则势必轻重不分，其结果只能是白费力气却于事无益。一个人的精力是有限的，项目经理要善于授权，对于有的事项目经理要信任团队成员的能力，项目经理完全可以委托给项目团队的其他成员完成，这样项目经理才能集中精力处理好自己该处理的事情。

项目经理需要授权，但不要把只有项目经理自己能做的事情也交给别人去做，项目经理只能是将一些可以由别人替代完成的工作授权出去。项目经理切忌将别人无法替代的工作也授权出去，这样不会有好结果。

另外，项目经理还需要注意，授权不等于授责，项目经理不要错误的以为工作授权出去了就可以万事大吉，项目经理需要及时跟进被授权的工作，如果真出了问题，项目经理需要主动承担责任。

二、项目进度不明确

项目经理必须做出详细的计划划，这才是真正指导团队的进度计划。

项目经理使用甘特图根据项目进度目标制定的进度计划，检查项目进度的实施情况的过程。一旦发现实际情况与计划不符，必须及时分析原因，采取必要措施调整甚至修改原计划。

很多项目一开始看起来规划的很好，各个方面都考虑到了，但是在实际执行的过程中却没有管理好各个子任务的完成进度，一旦某个环节出现了延迟，那么整体的进度都会受到影响。

因此，项目负责人在项目执行的过程中需要密切关注各部分资源的负荷情况，明确各个成员任务的进度情况，一旦总体进度没有按照预先的计划有效进行，就要及时协调资源进行调整。

三、权力和责任要对等

要团队成员承担责任，就要赋予他对等的权力和资源投入。否则，出了问题，不是他的责任，而是管理者的。又想让马儿跑，又不给马儿吃草，那是不可能的。

其次要知道团队成员在做什么，团队管理最害怕的就是，不知道团队成员在做什么，这样你就考不到问题所在，你需要一个管理工具，才能对团队工作及项目进度实现掌控。

如：项目管理工具，在甘特图中制定项目计划，需要进行项目工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。

四、调动团队成员的积极性

项目经理应该有意识地发动团队，通过集体讨论的方式做出规划，这既有利于调动团队的积极性，同时还能使计划本身得到更广泛的接受，进而提高计划的可执行性。

团队成员参与工作的积极性和主动性有一部分是来自可见的物质，如收入、奖励，但也一定有非物质的成分，如工作经验的积累、过程中获得的成就感、期望得到领导的认可等。

例如，项目经理给他们更多参与规划、控制活动的机会，主动询问、倾听他们的建议，让团队成员体会到自己的价值，特别是有高层领导在场的时候，多给团队成员发言、表现的机会等。