PMP备考笔记：项目整合管理1（五）
本项目整合管理P69~128页（PMBOK第六版）内容太多，分两个篇学习，本篇章从：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作三个部分。章节已把重点内容摘抄出来，转载《每天一小时，两月过PMP》思维导图部分课程讲义，送给有需要的人。
一、输入
1、商业文件
1.1、商业论证:记录项目目标以及项目对目标的贡献决定项目的期望结果是否值得所需投资
包含商业需求和成本效益分析项目经理不能修改只能建议
1.2、效益管理计划
- 目标效益、战略一致性等 *标准、行业标准或法规 组织为文化和政治氛围 市场条件 组织治理框架 相关方的期望和风险临界值
**1.3、协议：**定义了启动项目的初衷，可采取多种形式。为外部客户做项目时，通常以合同形式出现
1.4、事业环境因素
- *标准，行业标准或法规 组织文化和政治氛围 市场条件 组织治理框架 相关方的期望和风险临界值
1.5、组织过程资产
- 组织的标准过程、政策 PPP治理框架 监督和报告方法 模板 历史信息与经验教训知识库
2、工具与技术
2.1、专家判断
专家可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人
应用主题：组织战略、效益管理、行业技术知识、时间和预算的估算、风险识别
2.2、数据收集
头脑风暴： 用于在短时间内获得大量创意；通过团队集思广益收集数据、解决方案、创意
焦点小组：焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题
访谈：与相关方直接交谈。了解高层级需求、假设、制约、审批标准等
2.3、人际关系与团队技能
冲突管理：冲突管理有助于达成一致意见
引导：确保互动参与、综合不同意见，得到
会议管理:会前有议题，会中有发言，会后有纪要
**会议:**与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息
3、输出
**3.1、项目章程：**项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
3.2、内容
1.项目目的
2.可测量的项目目标和相关成功标准
3.高层级需求
4.高层级项目描述、边界定义、以及主要可交付成果
5.整体项目风险
6.总体里程碑及进度计划
7.预先批准的财务预算
8.关键相关方名单
9.项目审批要求（成功标准、谁对成功下结论、谁签署项目结束）
10.项目退出标准（关闭或取消项目或阶段的条件）
11.委派的项目经理及其职责
12.发起人或其他批准章程人员的姓名
3.3、假设日志
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
**假设条件：**假设为真实的、用作前提条件的各种情况
就计划而言是真实的，要计划未来必须有假设用文字记录假设，并要经常回顾、验证假设允许团队将其作为参考或基线，对已认可的信息达成共识特点；总带着某种风险，可以逐步完善的，具有时限因素制约因素制约项目团队选择余地的各种情况
如三重约束，范围、时间、成本
- 合同条款 组织结构 方针政策
特点：通常事先通知，不会逐渐细化
二、制定项目管理计划
1、输出
**项目章程：**项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。项目的高层级信息，供将来在项目管理计划的各个组成部分中进一步细化。
**其他规划过程的输出：**其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。
事业环境因素
- *或行业标准
- 法律法规要求或制约因素
- 垂直市场和专门领域的项目管理知识领域
- 组织的结构、文化、管理实践和可持续性 组织治理框架
- 基础设施
组织过程资产
- 组织的标准政策、流程和程序
- 项目管理计划模板
- 变更控制程序 监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求
- 以往类似项目的相关信息 历史信息和经验教训知识库
2、工具与技术
专家判断
- 确定需裁减过程
- 确定所需工具技术
- 确定资源与技能水平
- 定义配置管理级别
- 确定哪些文件受制于正式的变更控制过程 确定项目工作优先级
数据收集
**头脑风暴
核对单：**指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含全部信息
焦点小组
访谈
人际关系和团队技能
冲突管理
引导
会议管理
3、会议
项目开工会议（kick-off meeting)通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标，获得团队对项目的承诺，相关方的角色和职责。
对于多阶段项目，通常会在每个阶段开始时都要举行一次开工会议。
三、输出
项目管理计划（10个子管理计划）
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
相关方参与计划
3大基准
范围基准（范围说明书、工作分解结构、WBS词典）
进度基准
成本基准
其他组件
变更管理计划
配置管理计划
绩效测量基准
项目生命周期
开发方法
管理审查
三、指导与管理项目工作
1、输入
**项目管理计划：**项目管理计划的任何组件都可用作本过程的输入
**项目文件：**变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告
**批准的变更请求：**批准的变更请求将纳入项目进度计划，在本过程进行实施。
事业环境因素
- 组织的结构、文化、管理实践和可持续性
- 基础设施(如现有的的设施和固定资产）
- 相关方的风险临界值（如允许的成本超支半分比）
组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序
问题与缺陷管理程序
问题与缺陷管理数据库
绩效测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据
变更控制和风险控制程序
以往项目的项目信息
2、工具与技术
专家判断
技术知识
成本和预算管理
法规和采购
法律法规
组织治理
项目管理信息系统
事业环境因素的一部分
进度计划软件、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统及其它自动化系统界面
**会议：**在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项
3、输出
可交付成果
产出的、独特的、可验证的产品、成果获服务的工作项目结果
用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制
工作绩效数据：
- 是在项目工作过程中通过测量和观察的原始数据
包括已完成工作、KPI、技术绩效测量结果、起始日期、已完成事故点、可交付成果状态、进度进展情况、变更数量、缺陷数量、已发生成本、已用时间
**问题日志：**包括问题类型、问题提出者及时间、问题描述、优先级、责任人、解决时间、问题状态、最终结果
**变更请求：**是关于修改任何文件或基准的正式提议。提交变更请求时需要包含必要的措施。所有变更请求都必须经过试试整体变更控制过程受理、审查和处理
**纠正措施：**为使绩效与计划重新一致所作出的活动
**预防措施：**为确保绩效符合计划而进行的活动
**缺陷补救：**为了修正不一致产品或产品组件而进行的活动
**更新：**对正式受控的项目文件或计划等进行的变更
项目文件更新：更新活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册
项目管理计划更新：
执行项目计划工作时需要进行滚动式规划，在不影响基准的前提下，可以更新项目计划
当影响基准时，需要通过变更请求来更新项目计划内容
**组织过程资产更新：**执行项目工作计划时，对流程程序执行情况和收集的经验教训，以及数据进行更新