王歆：数字化营销在新零售中的应用与价值
分享篇
随着IT技术的快速发展，传统零售业正在向数据驱动的智慧零售转型。用户数字化、门店数字化、渠道数字化、生产数字化、供应链数字化、营销数字化，数字化已成为新零售的核心驱动力。在本期大华南IT高管共赢圈的微课分享中，罗莱生活CIO王歆先生以公司的IT服务管理为切入点，与大华南社群CIO分享了数字化营销在新零售中的应用与价值。
IT服务管理
如果一家公司的年销售额超过2亿以上，那么这家公司的IT管理就会受到一定的挑战。在这个过程中，如果将IT的工作分成3、6、1，那么30%是需要做一些开发或定制的工作；60%是日常的桌面维护、系统应用、培训或者需求的工作；10%是需要IT人员进行创新的工作。这是普遍企业都会碰到的问题。
以罗莱生活的IT服务管理为例，罗莱生活目前在全国有3000家门店，每家门店大约有5名员工，工厂将近2000人，后台人员1400多人，全部人员加起来将近2万人。目前，罗莱生活的IT编制是38人，而这38人需要服务到全中国的每一个罗莱人。假设每人一年需要一次IT服务，这意味着IT部门要响应2万次。在这个响应的过程中，绝大部分的业务体验都不佳，因为门店或工厂的员工根本不知道IT能做什么事情，即不清楚哪个人具体服务IT的哪一类工作。比如收银系统使用体验不佳，店员通过拨打热线反映情况时，接通热线的人员根本处理不了，还需要对接系统工程师，这就会造成态度好的、能力强的人员，永远处于一种抢单模式。这种抢单模式直接会改变作业模式，以前是实际需要服务的用户去找工程师解决问题，现在通过IT抢单模式，直接让工程师去寻找用户。
从下图可以看出，整个系统分为IT报修中心、接单中心和全看版三大模块。每一个部门、每一个事件之间有多少工作量，工作量具体在哪一个部门、哪一个模块都能清楚显示，并且能够清楚知道具体服务了多少次，满意度是多少等等，把所有的被动变成主动。以前是用户去寻找工程师解决问题，现在是工程师主动去寻找用户解决问题。
在这个界面过程中，将人员的主数据与SAP系统打通，门店的人员数据直接通过SAP系统进入企业号，当产生需要IT部门协助的问题时，直接点开“我要报修”，此时，这个人员的所在部门及联系电话将会直接显示在服务单中。
当选择具体某个系统时，页面会相应显示工程师的信息，相当于将所有工程师全部贴上标签，当用户去选择任何一个系统时，这些信息将会通知具有相应标签属性的工程师，这个时候就可以开始进行抢单。抢单完成后会有反向的信息通知用户，告诉用户工程师的信息和具体服务时间，如果工程师在规定时间内没有为用户提供服务，那么用户可以进行投诉。
故障报修申请分为提报、派工、接收、确认、完成、评价六个步骤。简而言之，即用户提报，工程师派单，处理完问题后再做相应的方案提报。在这个过程中，要形成一个知识库，需要所有工程师用手机去记录，形成信息采集，这在实际操作过程中是可不行的。因为解决方案一旦被采用，就会自动转到企业号，进入IT知识库。在这个过程中，当工程师一旦接单后，并且得到用户好评，系统就会自动发送红包给工程师。通过这种方式，提高员工在桌面运维工作中的积极性。
对内服务案例
以罗莱红包为例，罗莱红包是根据整个事件进行触发的，在不改变整个薪酬体系的前提下，通过IT手段，在被动反应转变成主动反应的过程中，触发一些小福利、小恩惠给员工，将整个枯燥性的工作娱乐化，这是数字化营销的一个过程。这种方式还可以应用在产品的报销说明、产品知识问答或者财务问题的处理等等。目前，罗莱生活每月投入将近1万元去处理这些小问题，从而提升工作的娱乐性。
IT在这个应用案例的最大作用是将即时激励的机制通过IT手段兑现到每一个事件的人员当中，这就是IT的力量。IT的真正意义是改变了目前为止在传统角度无法达成的链接关系。
对外服务案例
对于零售而言，无论是线上零售还是线下零售，本质都是流量的生意。一个正常的零售公司或者连锁公司，其生意通常由街道客流量、进店率、驻留率、试衣率、成交率、件单价、客单数、折扣率、复购率几个参数构成，每一个数据反映了一个指标，这个指标就是IT最擅长的工作。比如街道客流量，可以与类似天猫、腾讯等平台进行合作，做一个基于LBS的数据分析。如果获取了品牌下面所有消费者或者购买者的数据，再结合目前的开店计划，就可以提升开店的成功率。如罗莱生活计划在2018年开设500家门店，假设通过IT手段能够提高10%的开店成功率，那将为公司节约近上亿的开店成本。在这个过程中，罗莱生活只需要投入沟通成本及获取数据的成本，而这个成本几乎为零，这又是IT的一大作用。
另外一个案例是导购业务能力的培训。导购的业务能力主要通过培训去提升，因此可以通过建立一些移动化、碎片化的方式去开展培训。目前，罗莱生活一年投入将近1700万左右去开展导购业务能力的培训，解决了以往面对面授课，接受程度不高，培训效果差等问题。这也是IT在移动化推进过程中成为培训的一个配角。
数字化营销在零售终端所做的事情，一是可识别。目前为止，用户在天猫等平台上的购物记录、浏览记录等都能被后台清楚记录下来，甚至包括性别、年龄、血型，以及一切基于网上所有行为的内容等等。要在线下实现这些操作，则要构建门店对于客流的识别，这种技术并不复杂，目前也有成熟的解决方案。二是在识别的时候，如何对客户进行恰当的营销，这又是考验IT如何去结合营运进行数字化营销的重要核心点。三是可转换，即在进行可营销的过程中，要有效进行转换，变成具体的交易。四是可复购，即完成交易后，让顾客持续喜欢这个品牌，由产品服务变成对客户需求的服务。
罗莱生活的门店安装了智能wifi，可以有效获取用户手机号码，并识别会员身份和微信昵称。当顾客关注公众号，在店内停留时间超过20秒，就可以将会员信息推送给导购。导购可以看到顾客的详细信息，包括最近三个月、一个月甚至一周的进店次数。如果顾客在一个月内进店次数有好几次，但从来没有购买产品，这意味着顾客对产品感兴趣，可能由于价格或者其他因素导致最终没有成交。在顾客进店5分钟左右，系统后台会自动发放优惠券，优惠券的信息会直接推送到顾客的微信卡包里。如果用户取消微信关注，系统会将优惠信息通过短信方式推送给用户，让用户享受优惠。
系统根据用户的历史消费记录，推送对应的优惠券，主要从三个维度去运作。第一个维度是假设顾客一直在购买打折产品，则优惠券不是现金券，而是打折券。根据顾客的购买等级推送不同折扣的优惠券，如果一年购买两次，则可以打八折；如果一年购买一次，则可以打九折等等，根据营销策略去定义或者根据每家门店做不同的促销去定义。第二个维度是根据顾客的出生年月日得出对应的星座，在产品的陈列上贴上十二星座的标签，标识出不同星座适用的产品。第三个维度是根据血型推送适用的产品。不同血型对睡眠有不同的要求，因此在产品的选择上也不一样。简而言之，根据顾客的星座、血型、历史消费记录去建议导购推送整个产品系列中有库存且最热销的产品，通过导购将产品信息分享给顾客，避免了盲目推送对顾客造成骚扰的现象。
通过案例可以发现，线下的优势在于有导购对顾客进行一对一的服务，这是一种全体验的过程，转化率非常高。根据顾客的历史消费记录、出生年月日、血型、星座等信息，由后台设计师去推送相应的产品或者相应的券，这些都是由后台决定，而不是前台导购决定。因此，无论从产品策略、顾客的信息还是从顾客的转换角度来看，都是由机器去辅导导购进行产品的推销。这就是数字的威力。
顾客营销产生的效果
通过顾客营销策略，罗莱生活的10家门店，共3205平米，共投入24个AP，总投入4.76万元，90天客户身份捕捉率达到57%，共发券22050张，核销率33%，通过wifi新增会员18200个，客单价1277元。这意味着在3个月的过程中，10家门店产生647万左右的销售。
通过IT或者数字化转型的手段，直接改善可识别、可营销两个环节就可以产生较大的效益。目前为止，在识别的过程中有多种手段，比如wifi、摄像头等等，而wifi并不是最佳的识别手段。
总结
总结而言，对内服务案例分享的核心内容是在对内服务过程中，罗莱生活的口号是让工作变得娱乐化，即让被动维护变成主动维护，所有的事情都有即时反馈。对外服务案例是针对实际的销售，应用的法则流量的转换，流量转换的过程中有很多的节点，如冲动购买、多方比较等等，有很多需求，到底需要用什么方式去进行转换，这是需要思考的问题。IT的核心并不是让优秀的导购更加优秀，而是让能力一般的导购能够成为优秀的导购，从而提升顾客的购物体验。简而言之，在数字化转型或者数字化营销过程中，无外乎只做两件事情，一是对内的所有流程效率的优化；二是对外的所有转化率的提升。
问答篇
CIO：你们在推荐信息给客户的时候，会不会跟他说为什么这样推荐？客户的接受程度从核销率看是很高了，这些客户的数据信息在推荐完之后是否会留存在导购的手机上，造成安全问题？
王歆：短消息和微信消息会一直存在用户的手机上，但链接页面在两天后是不存在的，因此安全不是很重要的事情。产品不是在店内推荐，而是在顾客离开门店且没有购买的情况下，才会要求导购将产品信息分享出去。券的核销率主要核销的是现金券和折扣券，这是基于顾客不购买或者有一定优惠才会购买的情况下去设计的。传统做法是提前将券分发给导购，由导购视情况去使用券或用来*。从这个角度上看，解决了发券的成本和发多少的问题。一般到店的顾客是最有可能购买的。
CIO：罗莱的业务流程创新是什么部门来推动和决定的？IT部门是如何参与业务创新的？
王歆：主要是我在巡店和业务部门沟通时想出来的。IT部门由我决策，每个部门的核心成员，每季度必须与业务部门一起工作6天，然后得出天马行空的想法，再通过设计思维的workshop，形成落地方案，我们主要赋能不是给他们提要求。这样推广相对而言比较容易。
CIO：IT报修流程清晰，有评星考核作用，集成到企业号上面使用率很高，这套系统是自己开发的还是有成熟的产品，报修系统在贵公司用的怎么样？
王歆：自己开发的，报修系统一开始很难推广，直到用发红包思路才解决问题。
CIO： 请问IT报修+红包这种方式实施了多长时间？对维持团队稳定性等积极因素有统计过吗？
王歆：员工在一个部门呆的时间长，无外乎两个因素，一是薪酬多，二是工作开心。将工作娱乐化在IT部门和工厂的大型设备维修过程中已经实现。以前枯燥的、被强迫、被要求去做的工作，现在员工都会带着愉悦的心态去完成。这对提升团队稳定性有一定作用。
ITSM并不是我认为最有价值的，智慧门店才是。罗莱生活的智慧门店受到了营运部门的强烈欢迎。目前，我们做的事情远远不止这些，在企业号都有上百种应用，但存活率有可能只剩下20%。这无关紧要，IT永远都是在试错的过程中得到别人的认同，而不是在亦步亦趋中得到他人的认同。
做IT一定要拥有业务思维，要去做一些业务正在做的事情，如果没办法与中层或高层所做的事情一样，那么直接将自己降成最低级别，比如店员、物流人员、客服人员等等。做完这些工种的工作后，我们一定能够发现在工作过程中不舒服和别扭的节点，而这些节点就是IT能够帮助业务部门突破的节点，也是IT的价值所在。因此，我呼吁IT人员要将自己变成最低级别的人员去体验工作。
CIO：如果大家都习惯了使用红包后并潜移默化形成一种文化后，那么，如果取消了这个政策后，员工的激情还有吗？
王歆：这种概率不是没有。今天所有的传统企业在我看来都是互联网企业，需要用不同的方式去激励员工，这个过程不会停，因为要不断往前进。激励方式不一定是使用红包，还可以用员工的赞赏、激励等等作为虚拟币去实现，这一切都是方法。当大家都形成习惯后，对红包的金额大小已经不关注，更多的是在意游戏的感觉。这就相当于打游戏虽然没有现金作为奖赏，但大家却在乎游戏的那种成就感。IT部门做的很多事情，最在乎的是不被服务的人员所认同。游戏的感觉会给我们带来原本在工作中享受不到的快乐，因此在这个过程中，可以尝试用游戏思维去解决目前可能产生的矛盾，用细节创新去解决不和谐的节点。
所有的数字化转型和IT价值，严格意义上来说就是效率和转化。效率，简而言之就是如何让流程更加高效率，如果还是用按部就班的传统方式去输入流程，那么这种效率是极其有限的。转化，就是如何事先洞察服务对象的基本状态和信息，这样才有可能在某种程度上提升转换率。
嘉宾简介
王歆，罗莱生活CIO，罗莱生活互联网大数据中心总经理。
10年民生零售行业，11年服装时尚行业经营管理经验，2年创业经历。从一线员工到企业CIO到公司总经理，了解企业各个层级的管理需求，并掌握优质的管理技巧。从管理视角对企业数字化进行重新定义——实现业务创新和管理简化。
担任企业CIO长达9年，围绕数字化业务（供应链、商品、销售、客户、渠道）和数字化管理（定岗定责、业务流程、管理流程），服装企业全渠道建设和落地以及企业全渠道能力的建设，凭借多年管理经验，通过“知识导入、标准固化、垂直管控”等管理手段，搭建起以业务场景化、管理收益化、信息驱动力为核心思想的零售数字化场景化的“管理体系”，帮助企业实现以“数据驱动”为核心的数字化“管理思想落地”。
曾荣获“2017年度型之选最具前瞻力CIO”、“2017年中国优秀CIO”等称号。
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