2011年度-平滑过渡

一. 任务管理

自2011年5月18日接受CID代理经理的任命至今已有半年时间。在这半年时间里，一方面，我做好了日常工作的交接工作，并尽快适应了新的工作岗位；同时根据部门领导的要求，继续做好原来手头的两个项目的领导工作，同时也协调了一些三线支持的工作。总体而言，这半年的时间里，我在业务方面有了一个相当平滑的过渡和切换。

1.内网portal问题的解决

内网portal在五六月份频繁发生用户无法登陆的现象，当时，CI多次请供应商进行问题诊断，都无法解决问题。在钱经理的亲自过问下，决定由我来统一协调CII 和CI*1的资源，彻底解决这个问题。

我们当时坚持了几个原则，一是测试环境必须和生产环境版本保持一致，二是必须在测试环境上把问题解决了，才能上生产环境。我们采用PDCA 的工作方法，首先制定计划（Plan），并在测试环境上进行充分的方案实施(Do)和检查(Check)。（1）通过对测试环境上所有portlet的逐个压力测试，初步定位到有个portlet有性能问题。（2）通过对测试环境的版本回退和再次升级，确认只升级portal不升级数据库会带来栏目内容乱序的问题。（3）通过数次演练测试环境从降版本到升版本,再升数据库，所有碰到的其他问题已经都能逐一解决。最后我们利用一个周末的时间，按测试环境的实施步骤，完成了生产环境的升级（Do），并去除了有性能问题的Portlet。

我为什么要在这里重点提这件事，主要是这件事在IT是很典型的案例，环境复杂（portal,wcm,was,oracle）, 知识点多，外部支持少。对于IT遇到的维护问题，我们必须坚持流程和原则，用科学的处理方法，并充分利用和发掘资源。不盲目自大，也不妄自菲薄。只有这样，才能真正彻底地解决问题，使问题不再发生。

2.机房迁移和容灾项目

机房迁移和容灾项目是CI跨年度的重要项目，为了不影响项目的质量，依旧由我来担任项目经理。在项目过程中，我和我的领导和同事以及合作伙伴，按计划完成了项目的一期工作，进行了服务目录和组件目录的整理，初步完成了搬迁批次方案，同时对公司业务系统进行了AIA，BIA分析，进行了容灾方案的设计。在10月2日成功完成了系统启停的演练。目前，我们正在推进第二阶段的工作，确保在12月17日进行第一次设备迁移，在春节完成机房所有相关设备的迁移并确保迁移后的IT服务不受影响。

3.SIM项目

SIM项目是公司IT的基础建设项目，用于整合公司员工信息，外部员工信息，统一portal/AD/电话号码等的账号管理。我们严格遵循项目过程控制的方法论，从需求，设计到开发测试和上线，严格评审各个关键节点的输出，有效把控项目的质量。相信这个项目的上线，能像先锋一样，拉开IT信息整合的序幕。

4.对软件的开发维护和测试的支持

CID的成员大多是从各个科室抽调过来的，根据CI的统一安排，在钱、董、邱、卫军经理等的大力支持下，我们科全面梳理了各个成员手头的工作，并逐步进行了工作移交，使我科的工作顺利转型到对软件开发的支持上。

一方面，对现有重要系统和正在进行的项目（比如ICream,OPCS,LES，VPS,Kuzu，TIPS等），我科都安排协调人协助项目经理把控好项目的管理工作，并对代码质量、数据库设计和系统上线前的性能测试进行严格把关，并提出整改意见，有效地提高了项目的质量，减少了系统上线后的运维压力。

另一方面，我们对软件开发项目的方法论进行深入的研究，对代码控制、数据库设计、性能测试进行总结，提出了设计标准和评审标准。对于配置管理和缺陷管理也进行了深入研究，拟在下一阶段全面推广这些研究成果。

二.流程管理

由于CID是新成立的科室，CI部门对软件开发和管理方面经验不足，也缺少深入的研究和全面的梳理。因此，刚开始 ，我们对软件开发管理很是茫然。

首先，我对我部门以前的开发流程和开发管理进行了全面的调研，通过和各个科室的交流，特别是与CI*1的交流，对我们的开发现状获得了第一手资料。同时，我与软件行业的开发商，以及上汽等同行业单位进行了交流和探讨， 另外，通过我的外方经理，我和德国大众的相关部门也取得了联系。接着，我通过对3P（即人，流程和产品）的分析，在提高开发管理水平方面，提出了我们科室的意见。

在流程方面，我们制定了适合于公司特点的软件开发的一般过程及其控制方法，将软件开发分成项目立项，项目启动，需求阶段，设计阶段，编码阶段，发布测试阶段，上线与项目组维护阶段，项目关闭和运维阶段等八个阶段。同时就评审节点，输出物规范方面也提供了详尽的规定和模板。

在工具集方面，我们调研了TFS软件开发管理平台和performance center 测试平台，并将平台建设列入明年的工作计划。

在人员组织方面，我们就CI目前的组织架构和项目组织架构进行了匹配，明确了CI各个科室在软件开发项目中的职责分工和合作关系。同时，对于本科室成员的培养方面，我们首先明确分工，其次，通过自学，交流，上课等各种形式提升人员的战斗力。

三.资源管理

团队建设和人才培育是我领任以来一直注重的工作。由于CID是新成立的科室，人员大多是从其他科室抽调组成，同时由于办公条件的限制，目前，我们科的成员还是分散办公。我通过开展以下工作，使我的团队很快有了归宿感和凝聚力，同时也使大家在工作方面有了明确的方向和足够的动力。

1.自我介绍会

我们CID 正式成立，人员确定后，我的第一件事就是请大家做自我介绍，并进行了一次调查。以下是当时的邮件内容。大家都认真地回答了这些问题 。使我们科室成员互相之间有了比较深入的了解，对我们科室的未来发展也有了统一的认识。

所谓“学而不思则罔，思而不学则殆。” 对于这次人员职责的重新安排，都需要我们停下来重新审视一下自己，自己在原来的工作岗位是否有所得、有所失？ 新的工作岗位意味着什么？我们都需要做出哪些调整？ 未来的CID 应该朝哪个方向发展？我们有什么期许？

就我目前的理解来说，我们CID软件开发与管理科，应该着眼于软件开发以及软件开发管理，是软件系统上线前的一系列活动，以及对这些活动的控制和管理。我们的最终目标肯定是自己能开发出符合要求的软件以及能控制别人开发出符合要求的软件。当然目标不可能一蹴而就，需要大家踏实的工作和上级以及相关科室的支持和配合。

目前我们科的办公条件还比较有限，同时每个人手里还有许多事情及项目没有完工，钱经理也因此给了我们半年多的时间作为磨合期。 新店开张，诸事未定，职责分工还没有完全清晰，互相之间也不怎么了解。所以我想请各位在近期就以下一些问题进行讨论,并一起考虑CID 的发展大计。

1. 介绍自己，自己原来的工作，得失情况总结。自己目前手头有哪些工作？
2. CID 应该是怎样一个科，在CI部门里应该扮演怎样的角色，CID能做到什么，对CI和其他科室有何贡献，怎样体现这些贡献？ 有没有冲突，冲突是哪些，有没有解决冲突的办法。
3. 对于CID的发展战略和工作范围，你觉得应该怎样分步实现，需要在哪些方面进行考虑，需要怎样的技能，需要怎样的人力资源，软件资源和硬件资源等？
4. 你觉得你在CID 比较适合做哪方面的工作,对这方面的工作你有什么比较详细的建议?
5. 在CID的内部管理方面,你觉得应该怎样培育出一个良好的积极向上的团队氛围， 使自己和CID一起成长？
6. 其他的意见和建议

2.例会制度

我们确定了每周三上午作为我科的例会时间。在例会上我们一方面做到任务的上传下达，同时在例会上，我们畅所欲言，使例会成为知识交流的平台。

3.内部交流

首先，我们建立了CID的eroom 作为我们共享的平台。

其次，我们组织了多次workshop,由我对开发过程控制，由郭和孙对开发工具，由张对测试工具，由马对配置管理工具，由周对缺陷管理工具进行深入研究，并准备PPT和演示环境，进行了多次讨论和技术交流。

4.外部交流

我们还和微软公司一起探讨了TFS管理工具的使用、敏捷开发方式的特点；和申石软件探讨了软件开发过程中的问题及解决方法。

5.培训

我们采用自学，新老结合的传帮带和实战等方式，使新员工迅速成长起来，现在马和孙在各自的工作中都能独挡一面。另外，我们还正在积极联系供应商，请他们帮忙提供一些免费的培训课程。

四.自我管理

从三级经理转换成二级经理，要求自己除了在技术上继续能保持领军的作用以外，还要求自己能从更宏观的角度理解IT并参与IT的战略决策，同时通过更有效的组织和管理，以确保战略的有效推进.在这半年里,我一方面更深入地学习ITIL理论和CMM方法论，使自己能用更科学的态度对待IT，同时我积极参加公司组织的管理培训，并将所学到的知识和自学的知识和技能用到实际工作中，使自己在角色转型上迈出了坚实的第一步。

1.用科学的态度对待IT,吸取IT管理的经验教训

我一直认为，信息技术及其管理是门科学,有其自身的规律,只有掌握了它的规律,才能比较好地驾驭它。所以，一方面，我不断学习信息技术和信息技术的管理方法论，比如说学习ITIL 理论和CMM软件能力成熟度模型理论，学习面向对象和服务的软件开发方法。同时，我一直要求自己用科学的态度和科学的方法来对待IT，尊重并顺应它的规律，把IT建设作为一个系统工程，用整体和统筹的视角看待IT的每一件事，绝不轻视每一个问题，绝不急功近利，绝不盲目急躁。一步一个脚印，踏踏实实地推进IT的建设。

2.积极参加公司组织的培训，提升管理能力和领导能力

在最近一个时期，我积极参加了公司组织的《7-habits》，《儒道禅与现代管理》，《商务谈判策略和技巧》等多场培训活动，还认真参加了KuZu走访活动，深刻认识到了我科的重要性，并主动将学习到的管理方法用于实践中，迅速提升自己的管理能力和领导能力。

3.通过自学和业务交流提升业务能力和合作能力

在业余时间，我自学软件工程，学习软件开发过程，积极参加各种技术和解决方案的交流活动，不耻下问，积极和下属以及其他有经验的人探讨软件开发和管理的技术和方法。同时，通过积极参与协调跨部门项目的建设，参与问题跟踪会，和项目跟踪会，提升部门间和跨部门的合作能力。Ian Sommerville 的《软件工程》值得推荐。

2011.11.16