敏捷和精益路线图的替代方案：第3部分，基于流的路线图
在第1部分中 ，我写了关于功能集思考的文章，以便每个人都可以看到较小的工作量。 （如果可以看到它们，则可以规划较小的尺寸并提供较小的尺寸。）
在第2部分中 ，我建议滚动的波幅应小于整个季度（两个月，最好是一个月），这样人们就可以看到它们作为这些小块可以交付的东西。 我建议您改变想法，因为我已经看到太多了：团队要做更多的压力，以及改变团队所做的事情的需求。
当人们反复工作以将更多的工作“推”到团队上时，这很诱人。 迭代不一定非要如此，但是对于管理人员而言，通常很难理解为什么一切都需要“这么长时间”。 再加上改变团队承诺的压力，基于季度的计划我看到的失败比成功看到的更多。
这是人的本性，不是任何人的错。 有没有办法使做正确的事变得更容易？ 可能吧 在我们打算拉动工作的地方考虑精益路线图，而不是在推动工作太容易的情况下考虑基于迭代的路线图。
该路线图看起来有些不同，因为它是基于范围的，而不是基于时间的，并且显示了我们的不确定性。
我特别考虑将发布称为MMF（最低可销售功能）。 请注意，黑线上方的所有内容均表示“足够释放”。 这个想法是，如果我们在一个季度的第二周有足够的发布时间，则可以发布。 如果您希望以节奏进行发布，请继续。 但是，如果有足够的释放时间，则可能可以更频繁地释放。
总体路线图不足以进行详细规划。 那就是四分之一路线图有用的地方。 （如果您是一个短期项目，则可能需要基于月份的路线图，而不是基于季度的路线图。）
我专门使用MVP（最小可行产品）一词来帮助人们意识到这是我们可以发布以验证业务假设的最低要求 。
由于我们仍然处于生产线之上（我们想要完成的目标）和生产线之下（我们想要完成的目标，知道我们现在所知道的），因此，我们知道我们有机会重新思考生产线以下的所有事物（在四分之一和（更多季度）。
如果要尝试此操作，请确保您的MVP最低。 您可能需要在某些地方使用MVE，以便快速学习并决定下一步要做什么。
我已经显示了月边界上的计划，因为管理人员通常希望查看给定月可以“依赖”什么。 （我确实需要写出管理上的歧义！）以我的经验来看，我们投入的越少，项目或程序就越灵活和更具弹性，结果就越好。 我们可以使用敏捷方法来改变我们的工作和时间。
接下来，我将介绍您的项目或程序需要多少弹性。