职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。

　　这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。

1.  各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
2. 实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：

   （1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；

   （2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。　

3.  企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。

职能型优点

1. 资源集中，有利于保证工程质量
2. 资源共享。 职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项目共享，节约人力，减少了资源浪费
3. 方便内部交流。在问题的解决上有比较高的效率优势。
4. 减少人员离职所带来的损失。当项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目技术的连续性
5. 降低项目临时性所带来的风险。
6. 内部权威性。至少可以保证团队在处理事情上的统一性，声音一致性。避免了多头领导和多职业管理问题（毕竟你的绩效还是要靠上面来定的，如果唱反调的话，到时候年终奖你就舔舔碗吧，汤都没得你的份）。

职能型缺点

1. 部门绩效大于客户利益。当客户利益和职能部门的利益发生冲突，职能部门领导会更多为本部门的利益而忽视客户的需求。
2. 外部沟通成本过大。因一项工程涉及了多个部门，需要进行多头的沟通，导致沟通不及时及成本过大的问题产生。
3. 资源分配问题。 当项目需要由多个部门共同完成时，多个大佬坐在一起分蛋糕的时候，总是会优先考虑部门利益，然后再考虑合作问题。
4. 当部门参与了多个项目的时候，可能导致部门人员开会过于分散或者无法到会的情况出现，以致错过了很多必要的会议，导致工作对接不畅。
5. 权利过于集中，团队的发展主要都系身于领导了。典型的“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
6. 繁琐的工作邮件。做过多项目的人都知道，项目启动后，各种抄送，不管有没有关系，先直接抄送一大堆领导。饭都烦死了。
7. 容易滋生官僚主义。

二、项目型

项目型定义

项目型组织结构中的部门完全是按照项目进行设置，是一种单目标的垂直组织方式。见图

项目型特点

这种组织组建方式，在现在比较流行的一种模式。他的最有名的拥趸者应该是美国PMI协会了（不知道PMI的话，请自行百科）。项目型以前主要是用在工业工程方面，后来在软件技术等其他行业也渐渐流行开来。在项目型组织结构中，项目经理就是一人之下万人之上。项目成员向PM汇报。项目型组织结构适用于同时进行多个项目,但不生产标准产品的企业，简单来说，比较适合软件产品开发。

项目型优点

1. PM对项目全权负责，可以根据项目需要安排对应的资源进行相关操作。
2. 组织目标单一，以项目为中心进行工作。
3. 团队成员工作单一，没有在职能组织中的那种同时身兼多职、多项目的情况出现。
4. 避免了职能型项目组织下项目成员处于多重领导、无所适从的局面。
5. 沟通交流简洁、快速。
6. 每个成员始终都了解团队的工作并为之负责。团队有很大的适应性，能接受新的思想和新的工作方法
   
7. 决策快。
   

项目型缺点

1. 管理成本过高，如顼目的工作量不足则资源配置效率低：

2. 资源浪费。对于每一个项目型组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，也无法应用于另外一个同时进行的类似项目，人员、设施、设备重复配置会造成一定程度的资源浪费

3. 员工缺乏事业上的连续型和保障等。一般一个项目开始组建团队，项目结束团队解散（我想这也是在华为外包的中软等公司经常招不到人的问题之一）。

4. 项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；一般的项目大概是10人左右。项目内部一个岗位大概就是1-2个人，这样的情况下要开展内部岗位技能培训是很困难的。

5. 公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展。  

三、矩阵型（混合型） 

矩阵型定义

矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”在组织结构上矩阵式组织可以将企业中各个办事处更有效的结为一体，矩阵组织结构可以解放各个职能部门经理间的限制，以达到职能部门经理间更好就资源进行全面的沟通。其次矩阵式组织可以帮助企业暂时减少员工招聘的成本，特别是对一些刚刚建立的部门。 各个部门中关键的人可以同时被企业中各个项目所使用，比如每个部门的经理。除此之外，当知识在一个平等的基础上，所有项目也是可以利用的。因此，矩阵式组织可以在项目管理过程中，帮助企业在时间，成本和绩效上平衡。

矩阵型特点

　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵型分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵 三种类型。各个类型中的主要关系就是PM和职能经理此消彼长的权利来进行划分的。

矩阵型优点

1. 将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
2. 针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
3. 各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

矩阵型缺点

1. 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突
2. 资源共享可能引起项目之间的冲突
3. 项目成员有多位领导，即员工必须要接受双重领导，因此经常有焦虑与压力
4. 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；
5. 由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
6. 由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。