再谈精益 -- 二十一世纪可借鉴的全球生产运营体系

精益的核心:

精益区别于传统企业最核心的部分是customer obsession. 从用户角度来定义组织和生产方式. 这在20世纪50-60年代是一个超前的理念, 哪怕放到今天, 批量化制造仍然大行其道以及以客户为中心仍然只是部分领先企业才在倡导和践行的。因而精益在21世纪仍然有着旺盛的生命力且应该为二十一世纪全球企业所借鉴.

 

精益对于多样化创新的挑战:

精益从用户角度出发, 平衡了质量, 效率, 成本.  精益更多专注在过程管理, 用流式工作单元来解决质量和及时生产要求.  这带来一个有意思的问题: 精益企业不必再在已有的细分市场上冒险进行大胆的产品设计，也不必去创建新的细分市场。 在产品技术上进行冒险是不必要的，只要能对那些较大胆的竞争对手的成功创新进行快速跟进即可, 精益企业能够迅速模仿其他公司首创的产品，并一定获胜，因为它在不断首创着卓越的过程，而竞争对手们对这种过程的模仿却一直驻足不前;  我们强调这一发现，因为这对于领会了精益思想的企业实在是好消息, 他们将无须靠远见卓识或重大的产品突破去获得成功，只要依靠卓越的过程管理即可达到，而对于那些进行不懈努力的企业家来说，已尽在掌握之中;

精益企业可以通过更有效的成本复制竞争对手的产品和服务从而胜出. 这无疑将会加剧市场垄断和竞争, 并压制创新, 因为毫无疑问, 创新企业一般都很难在一开始就实施非常高效的过程管理. 从这个角度来说,  我们预见精益将成为21世纪创新创业成功必备的知识, 和产品服务一样重要;  产品服务定义了价值/质量, 精益定义了效率.

 

精益的难点和细颗粒度落地计划:

精益化改造 最困那的是从克服现有组织中的惰性开始，为了迅速产生使你的机构不能小视的成果，你需要一个变革代理人， 还需要掌握精益知识的精髓，某种类型的危机作为杠杆，一个价值流图，以及对你的创造价值的活动迅速进行彻底改善的决心;

我们还没有发现一个机构在没有遇到危机的情况下，会愿意在短期内实行必要的步骤来全面采用精益思想，因此，如果你的公司已经处于危机之中，一定要抓住这样的机遇. 请记住，你在降低成本和减少库存方面，用半年到一年时间可以取得惊人的成绩； 但是要建立一个在没有变革代理人时仍能持续精益事业的机构，将需要5年的时间；

精益的另一个陷阱是过于追求全面的革命而背离了精益 – 持续的可落地的改善比宏伟的蓝图重要.  请记住, 进行VSM (Value Stream Map)的LOE（Level Of Efforts努力程度）应与潜在价值和节约相平衡。从本质上讲，从一开始就关注ROI（Return Of Investments投资回报率）。如果我们不小心，VSM本身就会浪费。 执行上, 暂时忘掉宏伟的战略，反躬自问专注在可以即刻开始的改善上减小阻力.  不用担心效果而应该要专注在进展。从另一个方面来说, 企业内部不乏经过调整就能见到效果的机会;

管理人员必须成为教练而非专制的暴君 然后员工们才能称为积极主动者; 这一转变是使企业称为自我持续型企业的关键。有一点需要注意的是, 如果你是变革代理人, 你可能成为最大的问题, 我们遇到过不止一位变革代理人， 当下面在很大程度上具备了自我持续能力的情况下，他自己却还想继续从上面指挥变革. 这就容易形成一种消极态势;  对此解决办法是, 改变你的行为或者干脆离开：

精益的执行思路可以参考这个表格，根据企业实际情况酌情调整, 比如大可不必花费长时间寻找变革代理人, 企业现有的管理层或者项目管理办公室就可以充当这个角色:

开始起步	寻找变革代理人 - 身体力行 获得精益知识 - 结合实际 通过抓住危机或创造危机来寻找一个变革杠杆 - 小处着手 暂时忘掉宏伟的战略 - 专注在执行和运营 绘制你的价值流图 - 客观详实 尽快开始重要的和看得见的行动 - 专注一个 要求立竿见影 - 反馈及时 一旦你得到了动力，尽快扩展你的变革范围;	第一年前6个月
创建一个新的组织机构	创建一个组织机构，引导你的价值流 按照产品系列和价值流重组你的公司; 创建一个精益促进机构 从一开始就要处理好多余人员; 策划一个增长战略 拔掉钉子户 改善之后再改善 - 改善永无止尽, 改善应尽快成为日常	1.5年
建立鼓励精益思想的业务系统	进两步退一步可以，止步不前不行 建立鼓励精益思想的业务系统 创建一个精益会计系统 为与你公司的业绩有关的人员支付报酬 -- 在任何情况下，实行用钱买动你的员工实行精益系统都是方向性的错误, 应当做的是强调新工作环境的正面效应;   实现透明度 向每个人传授精益思想和技能 把工装调整到适当规模；	2年
完成转型	完成转型 -- 说服你的供应商和客户也采取精益化改造, 发展全球精益战略 将自上而下的领导转为自下而上的主动性;	第五年

精益针对的浪费:

前文已经列举了这八种形式.  消除浪费是如此重要以至于我们觉得重复申明也是必要的. 最初设想丰田生产系统时想了七种浪费形式，而在西方世界中采用精益方法时又增加了第八种形式。在这里，以生产过程为导向有 7-8的浪费，而第八种浪费则与管理层利用人员的能力直接相关。一个更容易记住的技巧是缩写“ DOWNTIME”：

 

1.     缺陷 (Defects)  – 不合规格的产品或服务，需要资源来纠正。

2.     生产过剩 (Overproduction) –在准备出售产品之前生产过多的产品。

3.     等待中 (Waiting) -等待过程的上一步完成。

4.     未利用的人才  (Non-Utilized Talent) –没有有效参与流程的员工

5.     运输 (Transportation) –将执行该过程所需的物品或信息从一个位置运输到另一个位置。

6.     库存 (Inventory) –闲置（未处理）的库存或信息。

7.     运动  (Motion)–由于工作空间布局，人体工程学问题或搜索放置不正确的物品而导致人员，信息或设备不必要的运动。

8.     额外处理  (Extra-Processing) –执行生产功能正常的产品或服务不必要的任何活动 (高于客户要求的质量)。

要记住这8种浪费，您可以使用首字母缩写“ DOWNTIME”。

 

Optional : 精益与中国的互联网企业:

当前大热的互联网思维所重视的 低成本, 高效率, 高体验, 以及隐隐约约的快速迭代和效率要求 <996>, 其实暗合了精益思想的一部分内容.  然而从思维的高度来看, 互联网思维因其更多专注在技术基础侧而有了一定的局限性.  精益更加强调了过程的方方面面从而更加全面和有效.  提升企业竞争力不应该有门槛和条件, 从历史来看,  技术浪潮不断拍打社会生产, 互联网思维也只是现今环境下的一个产物, 很快会被其他替代.  精益作为一种思维,  有望经受住时间的检验.

 

Optional : 精益与IT运维的联想:

精益因其用户关注和效率优势, 天然与运维适配.  企业的运维可以全方位采用精益思想来搭建自己的运维体系, 特别是精益的4P模型和指导原则. 通过杜绝浪费, 不断改进, 助力企业向运维要效益 – 将运维变成效益中心而不是成本中心, 以及不断提升企业生产效率和竞争力.

丰田模式的4P以及14项原则:

 

 

参考精益的运维体系:

ITIL是运维领域实行很久的标准, 非常重视流程控制.  不可避免的引入了很多不必要的流程和等待等浪费.  有必要结合精益和DevOps的理念改造重塑运维体系. 比如数据化和标准化 是精益和价值看板的基础， 自动化是效率提升和流式工作单元建立的条件,  服务化可以成为观察浪费, 持续改进和需求拉动的基础.  通过这些改造, IT运维有望成为显著降低成本，提升企业办公生产效率的组织.