PDM，读《人人都是产品经理2.0》

产品关键词与分类

1. 用心听用户，但不照做
2. 不但要听用户怎么说，还要看用户怎么做
3. 人人都爱提主意
4. 用户是产品的一部分；如果你是游戏的免费用户，那你其实是游戏提供给付费玩家的一个功能
5. 产品架构、产品设计、产品管理、产品运营
6. 想清楚自己肯定不要做什么，就可以逐步找到自己的定位
7. 这是一个供给充足、市场细分、用户选择很多的时代，情愿选择让一部分人爱你爱得发疯，另一部分人恨你恨得要死，也不要让所有人都觉得你还OK，你是个好人，然后就没有然后了。这就是产品的调性、品牌的人格化。
8. 核心用户定义得越精准，产品设计、推广等过程中的目标将越明确。

1. 可怜的是，很多产品根本没有任何“唤起点”，用户怎么想到用你？这也意味着你还没找到自己的典型场景。所以，只要是一个“点”，就不要怕小，怕的是没有独特性，怕的是不够典型。
2. 先找定一个对手，打透以后再考虑视野和格局，再扩展
3. 竞品选择
   1. 相似产品，同样的产品功能解决同样的用户需求
   2. 满足同样需求的不同产品功能，替代品，调研的不仅是功能，而是用户的深层需求；同样的功能解决不同的用户需求，不同需求场景下，不同的潜在竞品；解决方案经常变，但问题不变，元问题
   3. 所有消耗用户时间的产品
4. 问题和解决方案，不一定先有哪个，最重要的是要找到它们的匹配。这才是产品经理价值的本质。
5. 划分用户的目的是为了需求场景的差异化

6. 种子用户

   1. 配合意愿高

   2. 久病成医，有自己的想法，用户顾问

   3. 忍受力高。不完美的产品，才是迭代的产物

   4. 义务传播

7. 波特五力模型

   1. 竞争对手竞争能力；市场成熟度、竞争激烈程度；成熟度低，用户教育成本高；竞争高，往行业上游走

   2. 潜在对手进入能力；代表门槛高低

   3. 替代品替代能力；

   4. 供应商/客户议价能力；

8. 对一类用户、需求、场景的定制，可成就一个产品，形成壁垒，也会因产品基因成为限制

需求采集与用户研究

1. 用户怎么说和怎么做经常是不一致的。“说”最大的劣势是“耳听为虚”，怎么解决耳听为虚呢？看他怎么做。“做”的优势就是“眼见为实”，但也有劣势：我们不知道用户为什么这么做，背后的原因是什么，也就意味着没法从根本上解决问题。于是，需要再去听他如何说。所以说和做是一对不可分拆的方法，尽量同时用于一次需求采集

2. 定性的问题是“以偏概全”，被部分样本的特殊情况带入歧途，所以要辅以定量的方法。但是定量会“以表代本”，只能用来发现表面的现象，却无法从中知道背后的原因，做一个定性的访谈，来搞清楚到底发生了什么。

3. 需求采集时，是否发生在真实场景中

4. 临场感，因为需求是带场景的，对体会把握的准确感；变为小白，回滚到完全不了解产品的心理状态；回到用户发生需求的场景中，真实的用户不是用户群体

5. 需求采集时，用户是否与产品发生的互动；用户想象自己是否需要，和真的用过以后自己是否实际需要，存在出入，通过产品交互发现；电视机需求、洗碗机需求

6. 低成本验证

   1. 简化实现

   2. 跑人肉流程去验证

   3. 让用户低成本体验

7. 用户想法，存在滞后、惯性

8. 最重要的用户还是外部的。满足任何战略需要的内部需求时，心里都要时刻想着外部用户，防止本末倒置。战略需要而用户不需要的产品，往往没有好下场。

9. 用户，抽象到具体到抽象

   1. 假象，目标、核心用户

   2. 用户故事

   3. 真实用户合并特征，人物角色，修正产品概念

10. 观点与行为、目标与动机、人性与价值观

11. 产品原则，讨论对错没有达成共识更重要

需求分析与Y模型

1. 产品功能多、选择多，往往是减分项，因为让用户弄不清重点

2. 没法创造需求，只能创造新的解决方案，来更好的满足需求

3. 成熟市场的竞争，仅仅满足用户提出的需求是不够的，因为在于预期范围内。需满足其人性方面的需求，用户没有想到的问题

4.  

   

5. 由用户需求-目标动机-人性需求，要尽可能的深入详尽；由人性需求-目标动机-产品功能，采用尽可能简单的方案

6. 产品属性与个人价值，攀梯术

   1. 用户需求与产品功能是否与人性建立关联

   2. 情景唤起，假想、回忆

   3. 假设状态缺失后会怎样

   4. 反面攀梯，无法说清做什么的原因，询问不做某些事情或不想产生感觉的原因

   5. 时间倒流对比，让用户反思，与现状对比

   6. 重定向，沉没或重述确认，以鼓励用户继续讲述

7. 完美不是无一分可增，而是无一分可减

8. 用户任务越简单，产品功能的实现越复杂，把简单留给用户

9. 面对问题时像新手，一秒变傻瓜，进入没有任何专业知识的用户视角；解决方案时成为专家，需求本质、高性价比的解决方案

10. 问题中心，方法中心

11. PMF，product/market fit

12. 产品功能

    1. 需求价值

       1. 广度；潜在客户数*单价；高频低单价抓用户，低频高单价抓利润；有海量用户做基础，低频总量才足够大

       2. 频度；频率*复杂程度

       3. 强度：可替代性、紧急程度、持续时间

    2. 日常评估时，没法面面俱到，所以通常会先判断成本的瓶颈在哪里，然后用对成本瓶颈的评估来简化完整评估

    3. 流程在效率可以接受的前提下，不用非做产品，可以人肉流程以验证模式

    4. KANO

       1. must have

       2. exited to have

       3. nice to have；往往就是用户提出解决方案时能想到的功能

       4. indifferent have

       5. reverse have；用户多边形，因角色存在相斥性，对同一功能存在正向、负向满意度；用户的多样性

    5. 用户需要的东西有时候并不难实现，但很容易被忽略。如果你不是一开始就跟用户接触，就很难知道这些内幕

    6. 优雅降级，全部功能都有，目前必须关闭部分功能，会保留哪些功能？

    7. MVP阶段，就开始设计独立后台功能

13. 万能借口

    1. 需求放到二期

    2. 不是目标用户

    3. 是你的需求还是用户的需求

    4. 你们再去评估一下

立项与研发

1. 产品概念测试

2. NPS 净推荐值

3. 产品委员会，资源决策的

   1. 概念筛选

   2. 立项组队

   3. 上线发布

   4. 营销推广

4. 时刻思考合作者的内在驱动力

5. 团队问题的具体答案是什么不重要，重要的是共同参与

6. 产品经理应该和技术人员一起做“预测”，心里想着目标，一起面对变化。最核心的区别是：承诺是技术对产品的责任，预测是两边一起承担责任。

规划与迭代

1. 业务规划

   1. 业务定位如果一句话无法说清，那说明定位还不够准确，没有想清楚

   2. 业务模型

   3. 业务关键点

   4. 多问、多被问

2. 迭代

   1. 角色简化；

   2. 流程简化；主流程：立项会议、需求评审、功能评审、发布上线；分支流程：需求变更，日常需求

   3. 文档简化；

3. 低成本验证，用简单的产品雏形把业务逻辑跑通，再决定是否做客户端。否则上线容易下线难，维护使用量很低的产品，机会成本大，后续新功能也需额外考虑兼容

4. 可选的低成本验证方法，文章传播、公关

5. 用户是产品的一部分，成长成熟后，产品与用户是共生关系

运营

1. 用户的需求，不是全满足，满足不完，总会源源不断地出现。需求需要控制，就应该让各种用户“欲求不满”。但控制不是目的，而是为了找出最刚性的需求来优先满足，因为都重要等于都不重要

2. 验证阶段，反而要控制大量用户涌入。因为大量主流用户，只会给产品一次机会

创新

1. 没有落地、实现商业价值，只能叫做新发明、新发现

2. 技术风险与市场风险是等权重的

3. 用户只能提出渐进式创新，而产品经理提出颠覆式创新

4. 事情是做出来的，想到的idea秘密毫无意义，一定已被无数人想到过，或者尝试过，只是你不知道而已，在做的过程中发现的秘密才具有价值

5. 没找到确定真实的用户需求之前，一定不能开始做

6. 等到你敢拿着产品去见用户时，一定已经晚了

7. 预测和规划的成本大到，不如直接冲上去干，集体中总会有一个团队成功，快速抢占市场

8. 产品经理未来看好的点

   1. 对于高级岗位的需求，逐渐细分

   2. 传统行业对于产品经理的需求，由于与互联网联系逐渐密切，巨大的增量市场

   3. 工程师缺乏业务感觉

9. 尽快做出一个丑陋的产品，追求尽快验证；每周树立一个里程碑，从而保持快速迭代的节奏；初期技术可以外包，产品设计层面不可外包

10. 认可快死比半死不活更好，死亡是一家公司对社会的最后一次贡献；