项目人力资源管理·十一
第十三章 项目人力资源管理
关键词：项目人力资源管理，马斯洛需求模型，赫茨伯格双因素理论，领导与管理，项目团队建设和项目团队管理
1 项目人力资源管理概述
项目人力资源管理包括制定人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，包括所有与项目有关的人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其它人员，也要求充分发挥项目团队的作用。
项目人力资源管理内容：项目人力资源管理计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队。
项目人力资源管理有关概念
动机——结构图
责任——把该做的工作做好就是一个员工的责任
任务分配矩阵——职责分配矩阵（RAM）被用来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责。或需要完成的工作与哪个团队成员有关。
专门技术——项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识
员工绩效——员工绩效是指公司的雇员工作的成绩和效果。
2 项目人力资源计划编制
（1）项目人力资源计划编制工作内容
项目人力资源计划编制过程也会制定一个项目人员配备管理计划，该计划确定何时、如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训、奖励计划、是否必须遵循某些约定、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响等。
（2）项目人力资源计划编制的工作方法
组织结构图和职位描述：层次结构、矩阵图、文本格式、项目计划的其他部分。
人力资源模板
人际网络
（3）项目人力资源计划编制的工作成果
角色和职责的分配
项目的组织结构图
人员配备管理计划
3 项目团队组织建设
（1）获取人力资源
项目人力资源计划：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划。
环境的组织因素：个人能力、兴趣、经验、可用性、成本
组织过程资产：参与项目的一个或多个组织可能已有管理员工工作分配的政策、指导方针或过程。这些组织的人力资源部门可以帮助招募、招聘或者培训项目团队成员。
组建项目团队的工作成果：项目人员分配、资源日历、更新的项目管理计划。
4 现代激励理论体系和基本概念
（1）马斯洛需要层次理论
是亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）在1943年首先提出的。
图1 马斯洛需求层次模型
生理需要：对衣食住行等的需要；
安全需要：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要；
社会交往的需要：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。
自尊的需要：指自尊心和荣誉感；
自我实现的需要：指成就感。
马斯洛需要层次理论的三个假设：
人要生存他的需求能够影响他人的行为，只有未被满足的需要能够影响其行为，已得到满足的需要不再影响其行为；
人的需求按重要性从低到高排成金字塔形状；
当人的某一级需要得到满足后，才会追求更高一级的需要，如此逐级上升，成为他工作的动机。
（2）赫茨伯格的双因素理论
激励因素——保健因素理论，是美国的弗雷德里克·赫茨伯格（Victor Vroom）提出来的，被称为双因素理论。
第一类是保健因素（hygiene factor）：这些与工作环境或条件有关的、能防止人们产生不满意情感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的慢乙肝，所以这些因素是无法起到激励作用的。
第二类是激励因素（motivator）：这些因素是与员工的工作本身和工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所有只有这一类因素才能真正的激励员工。
（3）期望理论
维克多·弗洛姆提于1964年在《工作与激励》中提出。
期望理论认为：
一是目标效应，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说，很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。
二是期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主管估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至没有可能，目标激励作用择校，以致完全没有。
（4） X理论和Y理论
道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M·McGregor），在1957年提出了X理论——Y理论。
X—Y理论（Theory X-Theory Y）主要是对人性的根本性理解。一个是性本恶——X理论，一个是性本善——Y理论。对X理论和Y理论的概括，是道斯·麦格里格（Douglas McGregor）在学术上最重要的贡献。面对纷繁芜杂的管理界，麦格里格一针见血地指出，每个管理决策和管理措施的背后，都有一种人性假设，这些假设影响乃至决定着管理决策和措施的制定以及效果。
X理论假设：一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。大部分人对集体（公司，机构，单位或组织等）的目标不关心，因此管理者需要以强迫，威胁处罚，指导，金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力。
Y理论假设：人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事——大部分人并不抗拒工作。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作以期达到目的——人们具有自我调节和自我监督的能力。人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力，才智——人们希望在工作上获得认同感，会自觉遵守规定。在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任。许多人具有相当高的创新能力去解决问题。在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥。
（5）领导与管理
领导行为理论基本观点是：领导者应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效。、
领导权变理论的基本观点：认为不存在一种普遍适用的、唯一的正确的领导方式，只有结合具体情境，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。
（6） 影响和能力
影响员工的九种方法：权力、任务分配、预算支配、员工升职、薪金待遇、实施处罚、工作挑战、专门技术、友谊。
五种基本的权利如下：合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、感召权力。
高效率具备的七种习惯：保持积极状态、从一开始就牢记结果、把最重要的事情放在最重要的位置上、考虑双赢、首先去理解别人然后再被别人理解、获得协同效应、“磨快锯子”。
5 项目团队建设
项目团队建设的主要目标：提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目的能力，与此同时降低成本，缩短工期，改进质量；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作；创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉哦培训和切磋以共享经验和知识。
成功的项目团队的特点：一是团队的目标明确，成员清楚自己的工作队目标的贡献；二是团队的组织结构清晰，岗位明确；三是有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；四是项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明；五是共同制订并遵守的组织纪律；六是协同工作，也就是一个成员工作需要依赖另一成员的成果，善于总结和学习。
项目团队建设的五个阶段：形成极端、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。
项目团队建设活动：通用管理技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、奖励与表彰。
项目团队绩效评估的主要内容和作用：技能的改进、能力和情感方面的改进、团队成员流动率降低、增加团队成员的凝聚力。
6 项目团队管理
（1）项目团队管理的工作内容
跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。项目管理团队必须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。实施项目团队管理后，应将项目人员配备管理计划进行更新，提出变更请求、实现问题的解决，同时为组织绩效评估提供依据，为组织的数据库增加新的经验教训。
（2）项目团队管理的工作方法
观察和交谈、项目绩效评估、问题清单、冲突管理。
冲突管理的六种方法：
问题解决（Problem Solving/Confronation）
合作（Collaboration）
强制（Forcing）
妥协（Compromising）
求同存异（Smoothing/Accommodating）
撤退（Withdrawing/Avoiding）
（3）项目团队管理的工作成果
更新的项目管理计划
变更请求
7 人力资源的负荷和平衡的调节
资源负荷显示了在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。资源直方图常被用来表示资源负荷，同时也可用来识别资源超负荷的情况。
资源平衡就是一种用来解决资源冲突的工具。经过平衡的资源可以减少管理工作、降低成本、减少成员、和成本计算等问题，而且经常可以提高士气。
资源平衡的目的主要是更加合理的分配使用资源，使项目的资源达到最有效的利用，资源平衡的时候，资源的利用也就达到了最佳的状态。
参考文献
薛大龙，刘春淼.系统集成项目-管理工程师教程[M].电子工业出版社2012.7:1-382